http://iszkolenia.pl <![CDATA[iSzkolenia.pl - Artykuły branżowe]]> iSzkolenia.pl redakcja@iszkolenia.pl 2017-03-24T13:03:25+01:00 iSzkolenia.pl Zend_Feed http://iszkolenia.pl/publikacje/pokaz/id/3-zlote-zasady-budowania-pozytywnej-relacji-z-klientem <![CDATA[3 złote zasady budowania pozytywnej relacji z klientem]]> 2017-03-01T09:11:00+01:00 Łatwiej zbudować z klientem pozytywną relację, gdy handlowiec sprawi, że klient będzie czuł się komfortowo, gdy będzie miał świadomość, że jest ważny oraz gdy zauważy podobieństwa. Nie jest to oczywiście gwarancją sukcesu, ale zwiększa prawdopodobieństwo, że kolejne etapy rozmowy z klientem będą bardziej efektywne.
Powszechnie wiadomo, że zbudowanie właściwej relacji z klientem ma kluczowe znaczenie dla przebiegu całego procesu sprzedaży. Klient, który znajdzie nić porozumienia z handlowcem otwarcie mówi o swoich potrzebach, jest zainteresowany tym, co ma do zaoferowania sprzedawca i na końcu jest skłonny do zakupu. Jak więc zbudować nić porozumienia z klientem, aby przyniosła ona korzyści w dalszych etapach rozmowy handlowej i jakie metody stosują najskuteczniejsi sprzedawcy?
Wielu handlowców twierdzi, że nie mają wypracowanego sposobu na skuteczne nawiązanie kontaktu z klientem i sprawia im to problem. Inni działają intuicyjnie, improwizują, ponieważ, jak twierdzą, zawsze znajdą pomysł na „zagajenie” rozmowy z klientem. Przebieg procesu budowania relacji jest uzależniony od wielu czynników, m.in. od typu osobowości (zarówno klienta, jak i handlowca), doświadczeń klienta w dotychczasowych kontaktach ze sprzedawcami, doświadczenia i umiejętności komunikacyjnych handlowca. Poniżej przedstawione 3 złote zasady są jednak uniwersalne i znacznie zwiększają szanse na zbudowanie wartościowej relacji z klientem.

Zasada 1 – Spraw, by klient czuł się komfortowo

Dawid Sandler zwraca uwagę, że aby klient czuł się komfortowo w rozmowie z handlowcem, ten powinien pokazać klientowi, że odczuwa mniejszy komfort. Nie może na tym etapie popisywać się swoją wiedzą ekspercką (np. poprzez używanie branżowych zwrotów), nie powinien okazywać klientowi, że jest na wyższej pozycji. Nawet, gdy zna odpowiedź na pytanie zadane przez klienta, powinien zaczekać z odpowiedzią. Na prezentację rozwiązań będzie czas w dalszym etapie rozmowy z klientem. Gdy sprzedawca sprawi, że klient odczuje dyskomfort w rozmowie z nim, jest duże prawdopodobieństwo, że sprzedaż będzie stracona. Kilka miesięcy temu spotkałem się z przedstawicielem pewnej firmy, który oferował mi swój produkt. Sprzedawca od początku spotkania przeszedł do omawiania oferowanych rozwiązań, gdy pojawiło się pytanie, na które nie potrafiłem jednoznacznie odpowiedzieć, dał mi do zrozumienia, że powinienem to wiedzieć. Na koniec opowiedział mi jeszcze, że jego klientami są osoby zasiadające w zarządach dużych firm i podpisywał znacznie większe kontrakty. Całe spotkanie było dla mnie tak niekomfortowym doświadczeniem, że mimo decyzji o zakupie produktu, zamówiłem go u innego sprzedawcy. To pokazuje, jak bardzo nieodpowiednie zachowanie sprzedawcy może przekreślić szansę na finalizację sprzedaży.

Zasada 2 – Pokaż klientowi, że jest dla Ciebie ważny

Kolejnym ważnym punktem jest temat rozmowy. O czym rozmawiać, o co zapytać na tym etapie spotkania z klientem? Sprzedawca nie może rozpocząć od prezentacji produktu czy usługi, z którą przychodzi, gdyż nie wpłynie to pozytywnie na relację z klientem, zadziała wręcz odwrotnie. Ten będzie miał poczucie, że handlowiec chce mu coś „wcisnąć” i włączy się jego mechanizm obronny. Sukcesem będzie, jeśli sprzedawca dobrnie do końca prezentacji. Tylko czy taki jest cel spotkania?
Handlowiec powinien okazać szczere zainteresowanie klientem, jako człowiekiem, a nie źródłem prowizji. Należy przy tym skupić się na obszarach ważnych dla klienta. Można zapytać o jego sukcesy i ewentualne problemy, docenić sposób prowadzenia biznesu, zarządzania firmą. Bardzo ważna na tym etapie jest umiejętność obserwacji. Po wejściu do siedziby klienta, należy rozejrzeć się dookoła, zwrócić uwagę na istotne szczegóły (np. zdjęcia, nagrody, charakterystyczne elementy). Dobrym przykładem jest siedziba jednego z moich klientów, firmy zupełnie niezwiązanej z branżą motoryzacyjną. W holu „wita” gości rzeczywistych rozmiarów motor, dalej, po wejściu do gabinetu prezesa inne przedmioty nawiązują do tej tematyki.
Często jednak sygnały nie są tak widoczne, dlatego handlowiec powinien wykonać pracę jeszcze przed spotkaniem handlowym. Powinien wyszukać jak najwięcej informacji o firmie i branży oraz o osobie, z którą się spotyka. W czasach, kiedy w zasadzie każda firma ma stronę internetową, portale biznesowe piszą o tym, co się dzieje na rynku zarówno globalnym, jak i lokalnym, a media społecznościowe są powszechnie używane, nie powinno to stanowić problemu. Warto pamiętać, aby nie poruszać zbyt osobistych kwestii. Klient może nie czuć się komfortowo, gdy zaraz po wejściu padnie pytanie o zdjęcie z wakacji, znalezione na portalu społecznościowym. Poniżej kilka przykładowych pytań, które sprzedawca może zadać klientowi. Zachęcam do przygotowania listy własnych pytań, odpowiednich dla tego etapu rozmowy handlowej.
– Czytałem, że w Państwa branży panuje ostatnio stagnacja. Co Pan robi, że wyniki Państwa firmy są tak dobre?
– Panie na recepcji były bardzo miłe i kompetentne. Proszę mi powiedzieć, jak Pan znajduje tak dobrych pracowników?
– Moją uwagę przykuwają te piękne krajobrazy na zdjęciach w Pana gabinecie. Opowie mi Pan o tym coś więcej?
– Czytałem ostatnio o wprowadzeniu nowego, innowacyjnego produktu na rynek przez Państwa firmę. Może mi Pan powiedzieć o tym coś więcej?
Należy pamiętać, aby zainteresowanie sprawami klienta było faktycznie szczere. Gdy handlowiec o coś zapyta, klient powinien mieć czas na odpowiedź. Część klientów chętnie opowie o firmie, rodzinie, wakacjach, podczas, gdy inni szybko utną rozmowę. Ważne, aby pozostawić tą decyzję klientowi, bo nawet, jeśli nie będzie miał ochoty kontynuować wątku, zawsze można wrócić do głównego tematu spotkania.

Zasada 3 – Podobieństwa się przyciągają

W myśl jednej z reguł wywierania wpływu ludzie chętniej kupują od tych, którzy są do nich podobni. Jak więc upodobnić się do klienta? Najprościej, gdy zainteresowania, pasje klienta i handlowca są zbieżne i mogą prowadzić emocjonującą dyskusję na ten temat. Ale co w sytuacji, gdy klient nie mówi otwarcie o swoich pasjach lub sprzedawca nie podziela jego entuzjazmu? Sprzedawca może udawać, że temat jest interesujący albo że jest ekspertem w danej dziedzinie, ale to nie działa. Klient bardzo szybko zidentyfikuje brak spójności.
Dużo bardziej skuteczny jest mechanizm dostrojenia do klienta. Czym jest dostrojenie? Jest to poznanie ruchów, sposobu mówienia i charakterystycznych zwrotów powtarzanych przez klienta i odwzorowanie ich. Pierwszym z elementów, który handlowiec powinien naśladować jest mowa ciała klienta (gestykulacja, ułożenie ciała). Kolejny to brzmienie i ton głosu. Gdy klient mówi wolno lub szybko, głośno lub cicho zdaniem handlowca jest dopasowanie tempa i tonu wypowiedzi. Następnie profesjonalny sprzedawca zwraca uwagę na zwroty, charakterystyczne słowa, które powtarzają się w wypowiedzi klienta i sam zaczyna ich używać w rozmowie. Gdy klient wyczuje, że handlowiec zachowuje się podobnie do niego, będzie czuł się w jego towarzystwie lepiej.
Cały proces dzieje się na poziomie podświadomym. Dla potwierdzenie skuteczności tego mechanizmu, warto w rozmowie ze znajomymi bądź z kimś z rodziny obserwować zachowanie rozmówcy. Gdy rozmowa przebiega w przyjaznej atmosferze, po kilku minutach partner zacznie podążać za naszą mową ciała oraz sposobem mówienia. Zachęcam również do treningu tego mechanizmu w takich właśnie, niezobowiązujących sytuacjach.
Podsumowując, dużo łatwiej zbudować z klientem pozytywną relację, gdy handlowiec sprawi, że klient będzie czuł się komfortowo, gdy będzie miał świadomość, że jest ważny oraz gdy zauważy podobieństwa. Nie jest to oczywiście gwarancją sukcesu, ale zwiększa prawdopodobieństwo, że kolejne etapy rozmowy z klientem będą bardziej efektywne. Ponadto sprawia, że rozmowa z klientem staje się dużo bardziej interesująca.


Literatura źródłowa:
1. Nie nauczysz dziecka jazdy na rowerze podczas prelekcji. Siedem kroków innowacyjnej sprzedaży według Systemu Sandlera,Dawid H. Sandler.
2. Handlowanie to gra, Wojciech Haman, Jerzy Gut.
Autor: Marek Waśkiewicz

 

]]>
http://iszkolenia.pl/publikacje/pokaz/id/big-data-wedlug-metodyki-4tg <![CDATA[BIG DATA według METODYKI 4TG]]> 2017-01-24T08:20:00+01:00 Przygotowaliśmy warsztaty: PROJEKTOWANIE ROZWIĄZAŃ DO ANALIZ BIG DATA

W ramach tych warsztatów uczymy:
- projektować i budować narzędzia, do badania i ustalania związków między danymi (w analizach danych ekonomicznych)
oraz na podstawie tych związków budować rozwiązania do wspomagania podejmowania decyzji. 
Oznacza to, że wyniki tych analiz zostaną automatycznie przełożone na takie decyzje w firmie, które w danych warunkach są najlepsze ekonomicznie (takie kryterium optymalizacji wykorzystujemy na warsztatach).

Na zajęciach wykorzystywane są, oprócz informatyki (MS Excel wspomaganym przez Metodykę 4TG), narzędzia statystyczne, narzędzia do prognozowania, metody wykorzystujące prawdopodobieństwo, oraz inne narzędzia. W wyniku połączenia tych wszystkich elementów otrzymujemy narzędzia do wspomagania zarządzania, wspomagania podejmowania decyzji (radykalnym zmniejszeniu ryzyka podejmowania decyzji). Na warsztatach nie tylko uczymy elementów Metodyki 4TG, ale również projektowania przepływu informacji dla potrzeb zarządzania. Umiejętności podejmowania decyzji.

Poniżej przedstawiony przykład lepiej zobrazuje to, co jest na warsztatach, niż opis wykorzystywanych, elementów MS Excel, narzędzi matematyczno-statystycznych, organizacyjnych, zarządzania, czy jakichkolwiek innych. 
Interesuje nas (również tak jest na wszystkich prowadzonych przez nas warsztatach) zastosowanie narzędzia MS Excel w celu rozwiązywania problemów.

PRZYKŁAD


 

 

 

 

1. Dwa tygodnie przed świętami przybył kontener, w którym przywieziono:
- 20 ton mandarynek,
- 10 ton pomarańczy,
- 10 ton cytryn,
- 20 ton bananów.
Odbiorcą jest sieć sklepów.

Należy ustalić:
Ile kilogramów poszczególnych owoców przesłać do każdego ze sklepów wiedząc, że przy określonej cenie struktura sprzedaży ma rozkład N o zadanych parametrach (wielkość prognozy sprzedaży oraz odchylenie standardowe dla każdego ze sklepów.

Wielkość prognozy sprzedaży oraz odchylenie standardowe można określić na podstawie historii sprzedaży. Mając historię wielkości sprzedaży wraz ze zmianami cen sprzedaży można oszacować elastyczność cenową popytu.


 
 

 

 

 

 

2. Czy gdyby zmienić ceny, to:
- czy uzyskana marża na sprzedanych przed świętami owocach byłaby większa?

Z pewnością zmieniłaby się, ale można wyznaczyć taką cenę, przy której, marża powinna być największa. Oznacza to, że zarobić można więcej.

CZY ZAINTERESOWAŁEM?

3. Czy gdyby można było zdecydować wcześniej o strukturze ilościowej w 60 tonowym kontenerze, to czy zmiana tej struktury, a w konsekwencji zmiana ilościowa i cenowa sprzedaży w każdym sklepie mogłaby spowodować wzrost marży?

Odpowiedź jest podobna. Marża z pewnością zmieniłaby się, ale można wyznaczyć wszystkie te parametry tak, aby marża była największa. Oznacza to, że zarobić można jeszcze więcej.

A TERAZ, CZY ZAINTERESOWAŁEM?


 

 

 

 

 

Uczymy projektowania pozyskiwania informacji dla potrzeb podejmowanych decyzji.
Aby to zrobić konieczne jest nauczenie się automatycznego stosowania MS Excel, nie zastanawiania się nad narzędziami MS Excel do użycia w danym momencie. Skupieniu się na rozwiązaniu problemu, a nie na technice MS Excel, nie skupianiu się na cechach: czytelności, bezpieczeństwie i elastyczności. To ma być naturalne postępowanie przy pracy nad automatyzacją rozwiązywania problemu.
MS Excel, ani Metodyka 4TG „nie może przeszkadzać” przy projektowaniu i budowaniu rozwiązań. 


4. Metodyka 4TG

Rozwiązanie zbudowane w MS Excel z wykorzystaniem Metodyki 4TG powinno (oprócz tego, aby rozwiązać dany problem przy możliwych różnych rozkładach danych) łatwo dostosowywać się do zmieniających się warunków (elastyczność rozwiązania). Niestety z tym jest najtrudniej. Barierą są przede wszystkim nawyki utrwalone w pracy z MS Excel, trudność innego spojrzenia nie tylko na problem, ale na techniczny sposób jego rozwiązania. To jest utrwalony efekt masowego promowania programów nauczania ECDL (w tym ECDL Advanced for Excel) firmowanego przez producenta MS Excel.

Dziko żyjące zwierzęta muszą uczyć się właściwego zachowania się i ćwiczyć je, aby przetrwać.
Sportowcy, aby wygrywać muszą przygotować się do zawodów i ćwiczyć właściwe reakcje (nawyki).

Dobrzy fachowcy (z każdej dziedziny) muszą zbierać doświadczenia, wyciągać z nich wnioski.
Oznacza to kreatywność, ale kreatywność nie na zasadzie wolnej amerykanki, a poparta wiedzą i umiejętnościami (właściwymi kompetencjami). 

Każdy z nas wykonuje różne czynności:
- jeśli czynności powielają się, to wykonywane są szablonowo (wcześniej musiało zostać nabyte doświadczenie w ich wykonywaniu),
- jeśli czynności wykonywane są po raz pierwszy (nie ma schematów ich wykonywania), to zaczyna się proces myślenia, szukania podobieństw do wcześniejszych zdarzeń, szukania innowacji, szukania niestandardowych sposobów, …

Teraz spójrzmy na problem uczenia się, nabierania doświadczenia w stosowaniu MS Excel… w większości mamy doświadczenia zgodne z preferowanym przez Microsoft programem ECDL for Excel (wiele firm szkoleniowych tego uczy). Oznacza to, że dostaliśmy „klocki” oraz instrukcję „układajcie sobie”. Efekt jest taki, że każdy wybiera takie elementy MS Excel, jakie wydają mu się dobre do rozwiązania problemu. Panuje „wolna amerykanka”. Przy stosowaniu takiej organizacji nie ma możliwości zbudowania elastycznego rozwiązania. To jest konsekwencja stosowania niektórych z tych elementów arkusza, które uczone są w programach ECDL for Excel, a niestosowane w Metodyce 4TG.
Metodyka 4TG weryfikuje sposoby, metody i narzędzia do realizacji określonych funkcjonalności oraz dostarcza rozwiązania standardowe dotyczące wybranych, typowych funkcjonalności. A więc… daje zdecydowanie więcej niż narzędzia MS Excel, które pozwalają określoną funkcjonalność zrealizować za pomocą nieokreślonej liczby sposobów. 

Metodyka 4TG dostarcza większe konstrukcje – typowe funkcjonalności zbudowane według zasad Metodyki 4TG
z wybranych „klocków” MS Excel.
Metodyka dostarcza również zasad, metod, sposobów łączenie tych funkcjonalności (to zamiast instrukcji „układajcie sobie”).
Dzięki temu jakość tworzonych rozwiązań jest zupełnie inna niż przy korzystaniu z „wolnej amerykanki”. Przekłada się to na niższe koszty projektowania i budowy rozwiązań, zmniejszenie prawdopodobieństwa błędów. 
 

]]>
http://iszkolenia.pl/publikacje/pokaz/id/jak-motywowac-ludzi-1 <![CDATA[Jak motywować ludzi?]]> 2017-01-09T08:52:00+01:00 Pracownicy i produkt są kluczem sukcesu firmy. A jednym z najważniejszych czynników wpływających na jakoś pracy i stosunek pracowników do wykonywanych zadań, a co za tym idzie efekty ich pracy w postaci zysku jest MOTYWACJA.

Motywacja pracowników to trudne zadanie, które stoi przed kadrą kierowniczą, szefem menadżerem czy osobą zarządzającą.
W przypadku motywacji w stosunku do pracownika warto żeby stosować metodę: klient ma być zadowolony (klientem jest pracownik). Uciszę tu pewne głosy. Wiem że to stawia na piedestale pracowników – ale nie o to chodzi w tym porównaniu. Wiem, że część osób z kadry kierowniczej wychodzi z założenia że skoro pracownik dostaje pensje i ma swój zakres obowiązków to powinno wystarczyć do tego by wykonywał poprawnie swoje zadania.

Ale czy poprawnie wystarczy?

Wybitni managerowie osiągają znakomite rezultaty dzięki swoim pracownikom i ich zaangażowaniu. Umieją w odpowiedni sposób motywować pracowników do tego aby dawali z siebie więcej.

To trudna umiejętność wymagająca między innymi konsekwencji, samodyscypliny, empatii, wizji, umiejętności przekazywania swojego obrazu rzeczywistości innymi, oraz angażowania ich wykonanie określonego zadania. Dlatego w pracy menadżera, szefa, kierownika ważne jest stałe doskonalenie swoich umiejętności.

Dziś sama pensja to za mało, menadżer, szef musi w odpowiedni sposób podchodzić do pracowników – wyznaczać cele, stawiać wyzwania, tak żeby czuli satysfakcje z pracy to że są ważnym elementem firmy.

Jak wszyscy powszechnie wiemy w całym procesie kierowania zarządzania firmą ważne są takie elementy jak:

•planowanie

•delegowanie

•motywowanie

•kontrola

Każdy z tych elementów wymaga od kadry kierowniczej umiejętności i odpowiednich procedur postępowania.

Każdy kierownik, szef, osoba zarządzająca powinien mieć za sobą kilka kilkanaście szkoleń dotyczących zarządzania budowania zaangażowania kierowania delegowania i motywowania ale i przed sobą również:). Każdy szef powinien doskonalić swoje umiejętności za pomocą dostępnej wiedzy.

Motywacja jest niezwykłą mocą i każdy z nas ją ma,  jednak nie dla każdego jest tym samy i nie w każdym z nas wyzwala takie same pokłady energii. Dlatego kadra kierownicza ma przed sobą szczególne zadanie – motywować pracowników tak by byli pełni zaangażowania i chętnie wykonywali zadania – nie tylko te konieczne, ale i te które mają poprawić i usprawnić działalność firmy i pracowników, tak aby stale wznosiła się ona na wyżyny swoich możliwości.

W aspekcie motywacji i budowania zaangażowania dla ludzi istotne są jasne reguły postępowania i oceniania ich pracy.

Dlatego menadżer, szef kierownik powinien mieć bardzo jasno ustalone reguły i zasady motywacji.

Przedstawimy Ci kilka zasad – jak motywować pracowników.

Jak motywować ludzi?

Jak sprawić, by pracownicy w Twoim zespole mieli wiele energii i zapału do pracy, byli podekscytowani swoją rolą w firmie, istotna była dla nich realizacja postawionych celów? Chce się z Tobą podzielić podstawowymi zasadami, jakie powinny być stosowane przez bezpośredniego przełożonego, by utrzymać wysoką motywację pracowników. Poniżej znajdziesz pięć zasad. Po lekturze zastanów się, czy są one stosowane przez Ciebie. Może warto omówić to z kimś, komu ufasz? Mam nadzieję, że lektura tego artykułu będzie dla Ciebie okazją do przemyślenia w jaki sposób motywujesz pracowników do pracy.

Co zatem możesz zrobić, by zmotywować ludzi?

1. Stawiaj osiągalne cele
2. Wskazuj na osobiste korzyści
3. Przydzielaj zadania dające zadowolenie z tego, co się robi
4. Wzmacniaj poczucie ważności
5. Stwarzaj klarowne reguły

Rada 1: Stawiaj osiągalne cele

Przede wszystkim stawiaj pracownikom cele osiągalne, tak by sukces był czymś, co zdarza się im w miarę często. Jeśli osiągacie sukces, to dostrzeż to, ogłoś na spotkaniu, podkreśl wkład tych, którzy się do niego przyczynili. Pomyśl, jak trudna i de-motywująca jest atmosfera ciągłej porażki. Jak to jest być ciągle poniżej targetu? W wyznaczaniu realnych celów pomaga uzgadnianie ich z osobami, które będą do nich dążyć, i uzyskanie akceptacji tych ludzi dla celów. Pamiętaj o wyznaczaniu celów pośrednich w długich projektach – świętuj osiąganie etapów, tak by ludziom starczyło energii w wieloletnim projekcie.
Ustalając cele z ludźmi możesz również używać znanego narzędzia do weryfikacji celów SMART. Według niego dobry cel powinien być:

Szczegółowy – określa tak dokładnie jak to tylko możliwe co chcemy osiągnąć
Mierzalny – pozwala stwierdzić czy i w jakim stopniu cel jest osiągnięty
Akceptowalny – odpowiada oczekiwaniom organizacji
Realistyczny – mieści się w zasięgu naszego oddziaływania, jest wykonalny
Terminowy – jest określony w czasie (z j. ang. Specific, Measurable, Agreed upon, Realistic, Time-bound)

Rada 2: Wskazuj na osobiste korzyści

Niezmiernie istotną rzeczą dla długotrwałego zmotywowania jest wskazanie pracownikom osobistych korzyści z osiągania celów organizacyjnych. Ponieważ każda osoba jest motywowana w danym momencie przez inne rzeczy, sztuką jest zidentyfikowanie tych elementów, które w tej chwili są dla niej najkorzystniejsze. Osobistą korzyścią dla jednego człowieka może być stabilność zatrudnienia, ponieważ właśnie zaciągnął kredyt na kupno mieszkania. Inny pracownik tymczasem dostrzega przede wszystkim korzyści z możliwości szybkiego awansu wynikającego z doskonałych wyników. Identyfikuj i wyraźnie komunikuj indywidualne korzyści, jakie ludzie osiągną z Tobą.

Jak możesz odkrywać motywację ludzi:

• Pytając ich o to,
• Słuchając, co mówią w chwilach ważnych,
• Obserwując, jak się zachowują w różnych momentach pracy swojej i zespołu!

Pamiętaj o tym, że ludzie pracują z dwóch powodów: dla korzyści materialnych, czyli wynagrodzenia, oraz dla korzyści niematerialnych czyli np. zaspakajania potrzeby własnej wartości, prestiżu, rozwoju kariery.

Rada 3: Przydzielaj zadania dające zadowolenie z tego co się robi

Bardzo motywujące może być wykonywanie rodzaju czynności, którą się szczególnie lubi. Ten aspekt jest wart wzięcia pod uwagę na etapie planowania zakresu obowiązków danego pracownika.

Pytanie brzmi, czy pracownik zatrudniany lub promowany na nowe stanowisko zdaje sobie sprawę z charakteru swojej roli? Czy został o tym poinformowany? W czym znajduje zadowolenie? W samodzielnej pracy? W kreatywnym zespole? Czy lubi wyjazdy służbowe? etc. Wobec pracowników, którzy już funkcjonują w zespole stosuj zasadę okresowej zmiany charakteru pracy.
Zaproponuj poprowadzenie projektu, przygotowanie konferencji itd. Oczywiście przy założeniu, że dana osoba ma umiejętności i będzie czerpała zadowolenie ze zmiany. Może to bardzo podnieść satysfakcję z pracy, oraz zapobiec znużeniu i wypaleniu.

Rada 4: Wzmacniaj poczucie ważności

Ludzi motywuje to, że są ważni w jakimś kręgu społecznym. Chcą być ważni w rodzinie, wśród znajomych i oczywiście w pracy. Przy ustalaniu planów, strategii, pytaj swoich pracowników o radę oraz rozważaj to, co mówią. Jest to dobra zasada również z tego względu, że często to oni najlepiej wiedzą, co zrobić na poziomie realizacji np. bezpośrednio z klientem, czy przy produkcji. Jeśli korzystasz z czyjegoś pomysłu, to powiedz innym od kogo on pochodzi. Pracownicy przy uwzględnianiu ich starań, wysiłków, i wkładu pracy potrafią jeszcze zwiększyć swoje zaangażowanie w firmę.

Rada 5: Stwarzaj klarowne reguły

Pracowników motywują jasne zasady, klarowność reguł działania. Odnosi się to do wielu elementów: zarówno do celów określonych przez mierzalne wskaźniki jak i jasnych zasad oceny i wynagradzania. Członków Twojego zespołu z pewnością zmotywują sprecyzowane kryteria awansu- sytuacja, gdy dokładnie wiadomo, co trzeba zrobić, by otrzymać promocję lub premię.

Potrzebujesz zaplanowania tego, co komunikujesz ludziom, zarówno ustnie jak i pisemnie. Upewniaj się, czy jesteś zrozumiany zgodnie ze swoją intencją. Zapytaj, o to co ludzie zrozumieli z Twoich słów.

Rada na koniec:

Na koniec nie zapomnij na rozliczanie pracy, w czasie zadania, aby ustalić na jaki etapie są prace i co zostało zrobione oraz na podsumowanie po skończonym zadaniu.

W czasie spotkań kontrolnych dobrze jest wzmocnić motywację do działania przez pochwały i docenienie dotychczasowych efektów.

W czasie podsumowania pokaż jakie efekty biznesowe przyniosło działanie konkretnego pracownika. Dlaczego to jest ważne – ponieważ pokazujesz pracownikowi, że osiągnęliście wspólny sukces dzięki temu czuję się zrealizowany i cieszy się że pracuję w takiej firmie jak Twoja.

Pamiętaj o zasadzie: chwal i doceniaj publicznie, krytykuj w cztery oczy.

 



 

]]>
http://iszkolenia.pl/publikacje/pokaz/id/najlepsi-handlowcy-sprzedaja-10-razy-wiecej-od-przecietnych <![CDATA[Najlepsi handlowcy sprzedają 10 razy więcej od przeciętnych]]> 2016-12-20T12:14:00+01:00 Na przestrzeni ostatnich 4 dekad Instytut Gallupa przeprowadził badanie różnic pomiędzy najlepszymi a przeciętnymi sprzedawcami. Przeprowadzono wywiady z ponad 250 000 handlowcami, 25 000 kierownikami sprzedaży i ponad milionem klientów.

Poprzez określenie „najlepsi sprzedawcy” rozumiemy tych, którzy utrzymują się ciągle wśród 25% najefektywniejszych sprzedawców.

Lojalność klienta – jest o wiele ważniejsza niż satysfakcja klienta. Usatysfakcjonowany klient może pójść do kogokolwiek, natomiast klient lojalny pozostanie z nami. W dzisiejszych czasach budowanie, rozwijanie i pielęgnowanie lojalności klienta wydaje się być podstawowym procesem, na który firmy powinny kłaść szczególny nacisk.

Integralną częścią tego procesu są handlowcy, którzy maja przecież bezpośredni kontakt z klientem.

Badania Gallupa potwierdziły ogromne znaczenie, jakie odgrywają handlowcy w generowaniu lojalności klienta. Dostarczanie dobrego produktu czy usługi jest ważne, zdumiewające jest jednak, iż to sprzedawcy mają cztery razy większy wpływ na utrzymanie lojalności klienta niż sam produkt i dwa razy więcej niż reklama i marketing.

 

Średnio najlepsze 25% sprzedawców generuje około 60% wzrost sprzedaży. Ta sama grupa jest również odpowiedzialna za ponad 90% klientów lojalnych.

Mówiąc prostym językiem, lojalność klienta jest najbardziej krytycznym czynnikiem w efektywnym rozwijaniu biznesu.

Gallup starał się zrozumieć, co różni najlepszych sprzedawców od pozostałych. Badanie ukazało zadziwiające wyniki. Zauważono, iż wiele faktów uważanych dotychczas za pewne sprawdzone prawdy czy mity dotyczące sprzedaży okazały się nieprawdziwe.

Te błędne przekonania często są stosowane przez firmy, prowadząc do miernych rezultatów. Znamy przecież stwierdzenie:

"Każdy może sprzedawać, gdy tylko wykazuje zaangażowanie i jest odpowiednio przeszkolony."

Wyniki Gallupa zaprzeczają temu. Sprzedaż nie jest dla każdego.

Nawet wśród najlepszych firm zaobserwowano, iż 35% sprzedawców nie posiadało wystarczających kwalifikacji.

Kluczem do trwałego wzrostu sprzedaży jest lojalność klienta.

Na lojalność klienta ma bezpośredni wpływ wyselekcjonowana grupa waszych sprzedawców. Zrozumienie, co odróżnia ich od pozostałych, wykorzystanie tych informacji przy rekrutacji i rozpoznanie jak kierownicy motywują nasze gwiazdy sprzedaży są kluczami do rozwinięcia organizacji sprzedaży na światowym poziomie.

Wykształcenie. Doświadczenie. Szkolenie. Czy naprawdę mają wpływ na wielkość sprzedaży?

Mity a rzeczywistość – możesz być zaskoczony 

by Mick Zangari and Benson Smith

Mit wykształcenia

Żyjemy w czasach, w których docenia się edukacje. Spróbuj przypomnieć sobie pytania zadawane kandydatom do pracy w sprzedaży. Jaką szkołę pan kończył? Jakie ma Pan stopnie naukowe? Może nawet pytaliście o wyniki w nauce. Pytania te stały się rutynowe. Dlaczego? Ponieważ generalnie wierzymy, że wykształcenie, edukacja mają coś wspólnego z wynikami w pracy. Ale czy to prawda?

W wielu zawodach wykształcenie odgrywa najważniejszą rolę jeśli chodzi o efektywność pracy.

Mamy przecież prawo oczekiwać, że nasz lekarz rodzinny ukończył medycynę lub, że prawnik, którego planujemy zatrudnić posiada dyplom wydziału prawa. Ale czy edukacja ma jakikolwiek związek z wynikami sprzedaży handlowca?

 

Gallup zajmuje się również działalnością konsultingową dla wielu swoich klientów. Ostatnio jeden z klientów poinformował nas, że jako reprezentantów handlowych zamierza zatrudniać tylko kandydatów posiadających dyplom MBA najlepszych uczelni biznesowych. Klient wierzył w swój produkt, a klienci stawali się coraz bardziej wymagający. Szukano handlowców, którzy sprostaliby szybkim zmianom na rynku.

Przeprowadzono analizę obecnych handlowców i dostrzeżono, iż jedna trzecia zatrudnionych posiadała tytuł MBA. Jednak, gdy analizowano najlepszych sprzedawców zauważono, iż większość nie ma wyższego wykształcenia. Co więcej w ani jednej z badanych firm, nawet bardzo technicznych, nie znaleźliśmy powiązania pomiędzy wykształceniem a sukcesami w sprzedaży.

Możesz ludzi nauczyć historii sprzedaży, technik sprzedaży. Natomiast wiedza a osiągane wyniki to dwie bardzo różne sprawy.

Czy wykształcenie wyróżnia firmy specjalizujące się w produktach technicznych?

Kolejną firmą, którą przebadano była firma sprzedająca wysoce skomplikowane urządzenia elektroniczne.

Zarząd zdecydował, iż będzie zatrudniał tylko inżynierów elektryków z dobrymi wynikami ze studiów.

Biorąc pod uwagę ten wymóg należy stwierdzić, iż zatrudnienia w firmie nie znalazłoby 10 najlepszych sprzedawców. Nr 1 wśród sprzedawców nie ukończył nawet szkoły średniej.

 
Mit doświadczenia

W niektórych zawodach doświadczenie ma ogromne znaczenie. Jeśli będziecie zmuszeni udać się na operację serca z pewnością wybierzecie doświadczonego kardiologa a nie świeżo upieczonego absolwenta Akademii Medycznej. Liczba komplikacji pooperacyjnych ma ścisły związek z doświadczeniem lekarza.

Instytut Gallupa zauważa, iż sprzedaż nie jest zajęciem „wrażliwym” na lata doświadczeń.

Krzywa nauki u większości sprzedawców jest zaskakująco krótka. Poza okresem treningu wprowadzającego, który jest niezbędny nie stwierdzono korelacji pomiędzy doświadczeniem a wynikami sprzedaży.

Sprzedawcy z 10 letnim doświadczeniem nie sprzedają więcej niż ci z 5-letnim.

Ci z pięcioletnim doświadczeniem wcale nie sprzedają więcej niż ci z rocznym doświadczeniem.

Obserwacja ta znalazła potwierdzenie we wszystkich badanych firmach.

Wiele firm przywiązuje jednak ogromną wagę doświadczeniu, co okazuje się być sporym nieporozumieniem. Doświadczeni pracownicy szybciej się wdrażają i przystosowują do nowych warunków, wymagają mniejszej ilości szkolenia. Wszystko, na co jednak możesz liczyć, zatrudniając doświadczonego „średniaka” to szybsze osiągnięcie średnich wyników sprzedaży w porównaniu z jego mniej doświadczonymi kolegami.

W wielu firmach zauważono wręcz coś zupełnie przeciwnego.

Na przestrzeni ostatnich lat strategie sprzedaży wielu firm się zmieniły. Sprzedawca, który był doskonały w swoim fachu jeszcze 10 lat temu, dziś może mieć trudności z wpasowaniem się w nowe okoliczności biznesowe, stąd często wyniki sprzedaży są dalekie od bardzo dobrych.

Kładąc duży nacisk na doświadczenie firmy często zaniedbują rozwój programów szkoleniowych nowych pracowników, mogących przyczynić się do znacznej poprawy efektywności sprzedaży. 

Często najbardziej utalentowani sprzedawcy przegrywają w walce o miejsca pracy z tymi „doświadczonymi”.

Proszę zapamiętać:

"Utalentowani ludzie mogą zdobyć doświadczenie, natomiast doświadczonym nie możemy wstrzyknąć dodatkowej dawki talentu."

Mit szkolenia, treningów

Kiedy zapytaliśmy najlepszych sprzedawców czy byli szkoleni z zakresu sprzedaży, wszyscy odpowiedzieli „tak”. Logicznym wnioskowaniem wydaje się więc być stwierdzenie, iż szkolenie jest bardzo ważnym czynnikiem sukcesu w sprzedaży.

Zadaliśmy jednak to samo pytanie sprzedawcom osiągającym kiepskie wyniki. Odpowiedź była dokładnie taka sama.

Spróbujmy zapytać najlepszych golfistów rozgrzewających się przed ważnymi mistrzostwami czy brali lekcje gry w golfa. Następnie zapytajmy o to samo trenujących w szkółce młodych adeptów tego sportu.

Szkolenie nie jest czynnikiem wyróżniającym najlepszych sprzedawców od miernych. Większość badanych firm przeprowadzało szkolenia dla swoich sprzedawców. Najczęściej przedstawiciele handlowi z danych firm uczestniczyli w tych samych szkoleniach. Ciągle jednak obserwuje się duże rozbieżności w osiąganych wynikach. Dlaczego? Wyniki wskazują, iż niekoniecznie sprzedawcy uczestniczący w największej ilości treningów osiągają najlepsze wyniki.

 

Można przecież zapisać kogoś na intensywny kurs malarstwa, natomiast sam kurs nie uczyni z naszego adepta sztuki Rembrandta.

Nie chcemy sugerować, że szkolenia nie są istotnym czynnikiem mającym wpływ na sukces sprzedażowy Stwierdzamy, iż szkolenie jest bardziej pomocne dla przedstawicieli posiadających potencjał i wrodzony talent do sprzedaży niż tych bez talentu (poor performers). Niestety większość firm kładzie główny nacisk na szkolenie miernych handlowców licząc na jakiś cud przemiany.

Nasze badanie dowiodło, iż znaczące i trwałe efekty szkoleń są osiągane przez najlepszych sprzedawców. U „średniaków” trening może spowodować chwilowy wzrost efektywności, natomiast w stosunkowo krótkim czasie wrócą oni do wyników osiąganych przed treningiem.

Dostrzeżecie Państwo znacząco lepsze rezultaty inwestując w szkolenie swoich najlepszych sprzedawców.

Co w takim razie ma znaczenie?

Dla wielu firm podstawowymi kryteriami w procesie doboru sprzedawców są wykształcenie i doświadczenie. Łatwo jest zapytać potencjalnego kandydata o rodzaj ukończonej uczelni, czy nawet o wyniki w nauce, łatwo jest również zapytać ile lat doświadczenia ma dany kandydat. Dużo trudniej jest jednak odkryć i ocenić talent do sprzedaży. Badania dowiodły, iż wykształcenie i doświadczenie nie są najtrafniejszymi kryteriami doboru personelu sprzedażowego. Największe znaczenie powinno się przywiązywać do poszukiwania kombinacji talentu i wpasowania w kulturę i misję naszej firmy. Gdy znajdziemy i zatrudnimy sprzedawców z takimi umiejętnościami (talentami) będziemy mogli skonstruować program szkoleniowy, który wprowadzi ich w nasz produkt, branżę czy specyfikę, trening niezbędny aby mogli się oni stać naszymi najlepszymi przedstawicielami handlowymi.

 

]]>
http://iszkolenia.pl/publikacje/pokaz/id/tymi-zwrotami-zaangazujesz-klienta-podczas-rozmowy-telefonicznej <![CDATA[Tymi zwrotami zaangażujesz klienta podczas rozmowy telefonicznej]]> 2016-11-28T10:47:00+01:00 Rozmowa przez telefon to jedna z najbardziej efektywnych form sprzedaży. Pozwala na kontakt z dużą liczbą osób w ciągu krótkiego czasu, wymaga jednak dużych zdolności ponieważ na rozmowę zwykle mamy mało czasu.
Ważne by do takiej rozmowy sprzedażowej być dobrze przygotowanym.
 

Stosuj zwroty pozytywne

Pomogą w tym również odpowiednie zwroty:

 • „Właściwie”
 • „Chętnie Pana połączę z (…)” (niewłaściwe: „Musze Pana przełączyć”)
 • „Połączę natychmiast” (niewłaściwe: „Spróbuję”, „Będę próbował”)
 • „To da się zrobić” (niewłaściwe: „To jest problem”)
 • „To jest inwestycja” ( niewłaściwe: „To jest czasochłonne i drogie”)
 • „Jak mógłbym Pan(i)u najszybciej być pomocnym” (niewłaściwe: „To jest fatalne, złe, beznadziejne”)
 • „Zastanówmy się jak to właściwie rozwiązać” (niewłaściwe: „To jest niemożliwe”)

 
NIEWŁAŚCIWE: Szczerze mówiąc… (w takim razie jak rozmawiałeś dotychczas?)

Czy coś jeszcze? WŁAŚCIWE: Czy mógłbym jeszcze coś dla Pan(i)a zrobić ?

Jak ma się jeszcze pewne pytania… WŁAŚCIWE: Czy mógłbym postawić parę pytań?

Powodzenia w rozmowach!

 

]]>
http://iszkolenia.pl/publikacje/pokaz/id/jak-stac-sie-zmotywowanym-liderem <![CDATA[Jak stać się zmotywowanym liderem?]]> 2016-11-09T12:09:00+01:00 Lidera przedstawia się często jako kreatywne przeciwieństwo menedżera-administratora. Czy można jednak coś zrobić, by świadomie zmienić swój klasyczny styl zarządzania na taki, który stanie się autentycznym przywództwem? I skąd czerpać energię do inspirowania innych?

Zacznijmy od tego, że stawianie menedżera po przeciwnej stronie barykady, za którą stoi lider, nie ma żadnego uzasadnienia. Ideałem byłoby, gdyby w każdym przedsiębiorstwie funkcjonował i jeden, i drugi. Gdy jednak jest to niemożliwe, dotychczasowy menedżer może spróbować wzbogacić swój styl zarządzania, rozwijając swoje umiejętności w zakresie przywództwa.

- Menedżerowie są potrzebni. To dzięki nim rzeczy dzieją się tak, jak powinny się dziać. Stosowanie procedur pozwala osiągać pożądane rezultaty, co z kolei zapewnia firmie odpowiednią jakość działania – wyjaśnia Magdalena Robak, trenerka w firmie szkoleniowej Effect Group. – Lider przyjmuje inną perspektywę. Zadaje pytania o to, dokąd powinniśmy dążyć i jak stworzyć warunki, które spowodują, że ludzie rzeczywiście zechcą tam iść – dodaje.

Aby być liderem, trzeba chcieć

Pracownicy, szczególnie młodzi, dziś nie akceptują już tak łatwo środowiska, które jest nastawione tylko na wyniki. Coraz częściej wymagają, by dostrzegać ich indywidualność, a nie traktować jedynie jako „zasoby ludzkie”. Dla szefa, który jest jednocześnie autentycznym liderem, nie będzie to stanowiło problemu. Lider widzi w pracowniku przede wszystkim człowieka, z jego indywidualnymi potrzebami, oczekiwaniami, marzeniami i celami. I pomaga mu je zrealizować. A jeśli ramy, w których działa, przeszkadzają w tym – stara się je zmienić.

To, czy menedżer może stać się również liderem, zależy przede wszystkim od niego samego – od tego, w jaki sposób on sam zdefiniuje swoją rolę i swoje zadania. Wbrew temu, co można sądzić, nie trzeba mieć wrodzonych cech przywódczych, by wspierać, motywować i inspirować innych ludzi.

- Wiele osób słysząc słowo lider wyobraża sobie osobę charyzmatyczną, która zaraża swoją energią innych. Taki przywódca potrafi świetnie przemawiać, jest elokwentny, widoczny. Potrafi sprawić, że ludzie pójdą za nim w ogień… - mówi Magdalena Robak. – Ale jest pewien problem. Gdy taki lider pewnego dnia odejdzie, jego ludzie zostaną niczym dzieci we mgle; bezradne, bo zniknął ten, który nadawał im kierunek, ale nie nauczył samodzielności – podkreśla.

Nie to powinno być celem dobrego przywódcy. Lider to osoba, która pomaga pracownikom odkryć ich własny potencjał, znaleźć motywację, rozwijać się, a także tworzyć bezpieczne i przyjazne środowisko, które sprzyja efektywności. To ktoś, komu możemy zaufać, bo wiemy, że zawsze działa dla dobra zespołu, a do tego jest spójny w myślach, słowach i czynach. Taki lider trwale wzmacnia ludzi i firmę. Pomaga znaleźć swoje miejsce i nawet gdy odchodzi, pracownicy wiedzą gdzie są, dlaczego i co powinni robić dalej, by wszystko sprawnie działało.

Na szczęście takiego przywództwa także można się nauczyć, o ile dany menedżer naprawdę pragnie stać się dla swojego zespołu również liderem. Jeśli tak, powinien zacząć od zadania sobie podstawowych pytań, np.  „Jakim liderem chcę być?”, „Co chcę dać ludziom?”, „Na jakich wartościach chcę oprzeć moje działania?”.

- Potem należy nałożyć na to konkretne umiejętności pracy z innymi na poziomie „ja – pracownik” oraz „ja – zespół”. To są umiejętności, których możemy się nauczyć na różnych szkoleniach z zakresu zarządzania czy umiejętności interpersonalnych – zauważa trenerka Effect Group.

Czy można zmotywować samego siebie?

Problem w tym, że od lidera oczekuje się, że to on będzie nieustannie motywował pracowników – kto natomiast zmotywuje jego samego? Bardzo ważna może się okazać umiejętność odpowiedniej automotywacji.

- Na lidera raczej nie zadziałają przyznawane samemu sobie nagrody czy, tym bardziej, kary. Jeśli mówimy o rzeczywistej, trwałej motywacji (takiej, której nie skruszy pierwsza porażka), warto przypomnieć sobie, co nas nakręcało, kiedy byliśmy młodsi i wykorzystać to w dorosłym życiu – podpowiada Magdalena Robak.

Daniel Pink w książce „Drive” przestawił model automotywacji, który może być z powodzeniem stosowany przez liderów. Jego podstawę stanowi poszukiwanie odpowiedzi na trzy zasadnicze pytania.

1.    Po co to robisz? Motywacja wewnętrzna pojawia się nie wtedy, gdy „tu i teraz” realizujemy konkretne zadania, ale gdy posiadamy misję. Działanie z misją to działanie kreujące naszą rzeczywistość. Przekierowuje ono nasze myślenie z „muszę” na „chcę”.

2.    Na co masz wpływ? Kolejny aspekt to przeanalizowanie sytuacji, w jakiej jesteśmy i doprecyzowanie na co mamy całkowity wpływ, na co częściowy a na co nie mamy go wcale. Skoncentrować należy się na tym, na co wpływ mamy oraz na tych aspektach, w których swój wpływ możemy powiększyć. Jeśli skupiamy się na tym, czego nie jesteśmy w stanie zmienić, jedynym efektem jest utrata motywacji.

3.    Jak może Cię to rozwijać? Czymś co zabija naszą motywację jest także rutyna. W natłoku zadań i kryzysów nie mamy czasu pomyśleć o tym, jakie wnioski możemy wyciągnąć z tego, co robimy i co nas spotyka. Przestajemy być ciekawi siebie i świata. A to z ciekawości bardzo często bierze się nasza motywacja.

- Co więc może zrobić lider, by zmotywować siebie? To samo, co może zrobić, by zmotywować zespół – zmienić perspektywę: określić sensowny wartościowy cel, koncentrować się na obszarze wpływu i każde działanie wykorzystywać jako okazję do samorozwoju – podsumowuje trenerka.

Inni także mogą motywować lidera

Warto jednak zauważyć, że lider nie działa w próżni, a więc nie jest skazany wyłącznie na samego siebie. W firmie działa w otoczeniu swoich szefów, podwładnych, osób na podobnym stanowisku z innych działów. Jeśli klimat w przedsiębiorstwie sprzyja myśleniu przywódczemu, wystarczy poprosić o wsparcie, by je otrzymać. Gdy filozofia firmy jest inna, lider może albo próbować ją zmienić, albo zwrócić się do zespołu, którym kieruje (a więc na który ma największy wpływ).

Poza tym lider – jak każdy – funkcjonuje nie tylko w sferze zawodowej. Gdy więc potrzebuje wsparcia, może (i powinien) szukać go również w rodzinie i wśród znajomych. Do dyspozycji są także specjaliści, którzy profesjonalnie zajmują się rozwojem innych (coachowie, mentorzy, konsultanci).

Wszystko to prowadzi do wniosku, że menedżer, który naprawdę tego zechce, przeważnie będzie w stanie stać się również liderem. A gdy kiedyś zabraknie mu motywacji do motywowania innych lub nawet samego siebie, przypływ pozytywnej energii i inspiracji także szybko wokół siebie znajdzie. Szybciej niż wówczas, gdy pozostanie jedynie menedżerem-administratorem.
 

]]>
http://iszkolenia.pl/publikacje/pokaz/id/5-zasad-by-zebrania-firmowe-byly-bardziej-efektywne <![CDATA[5 zasad, by zebrania firmowe były bardziej efektywne]]> 2016-10-14T09:35:00+02:00 Niektórzy pracownicy uważają spotkania firmowe za stratę czasu i gotowi byliby zrezygnować z nich na rzecz bardziej produktywnej pracy. Mimo to, nawet jeśli spotkania nie przebiegają w sposób idealny, menedżerowie upierają się przy ich kontynuowaniu – dostrzegają w nich wartość, której często nie zauważają ich podwładni.

Negatywne nastawienie pracowników do zebrań nie wynika zazwyczaj z niechęci do rozmów i współpracy, ale jest konsekwencją sposobu, w jaki spotkania firmowe przebiegają w ich firmie.

Błędów można uniknąć

Zdarza się, że dyskusje na forum publicznym, zamiast służyć rozwiązywaniu bieżących problemów i planowaniu przyszłości, stają się dla niektórych miejscem „lansowania” swojej pozycji, a dla innych okazją do przerzucania własnej odpowiedzialności na innych.

Zebrania będą nieefektywne również wtedy, gdy lider (menedżer lub nieformalny prowodyr grupy) potrafi zdominować niemal każde spotkanie lub do głosu dopuszczana jest jedynie garstka pracowników.  Każdy pracownik chciałby mieć poczucie sensu swojej pracy, ale trudno o to, gdy na spotkaniach nieustannie omawia się te same kwestie, albo gdy rozmowy rzadko prowadzą do jakichkolwiek konkluzji. Czy w takiej sytuacji nie lepiej byłoby w ogóle zrezygnować z zebrań?

- Sama myśl, aby zaniechać spotkań jest kusząca i prawdopodobnie istnieją takie zespoły, które mogą pracować całkowicie „zdalnie” – mówi Agata Rajchel, trenerka w firmie szkoleniowej Effect Group. - Jednakże drugą stroną zagadnienia są relacje i stosunki międzyludzkie. Wielu z nas po prostu lubi patrzeć na osobę, z którą rozmawia. Jako ludzie lubimy obserwować zachowanie niewerbalne, chcemy żywej i natychmiastowej reakcji na nasze słowa i pomysły. Chcemy również porozmawiać nie tylko o pracy i merytoryce; szukamy pretekstów do prywatnych rozmów i nawiązywania nieformalnych relacji – podkreśla.

Nie oznacza to jednak, że każde zebranie będzie równie dobre. Sprawienie, aby czas spotkań został dobrze wykorzystany, to zadanie przede wszystkim dla menedżera. Jeśli będzie on wiedział, jakie typy temperamentów czy zachowań reprezentują jego podwładni w czasie dyskusji, a następnie będzie potrafił wykorzystać swoje postrzeżenia, by wszystkie osoby włączyć do merytorycznej rozmowy, spotkanie będzie mogło przynieść wiele pozytywnych rezultatów. A nie jest to przecież wiedza tajemna – można ją zdobyć chociażby na szkoleniach z zakresu komunikacji, szczególnie jeśli są prowadzone w formie warsztatów.

Zebranie krok po kroku

Podstawowe zasady organizacji skutecznego spotkania firmowego można sprowadzić do pięciu kolejnych kroków. Jeśli jesteś menedżerem, który właśnie planuje kolejne spotkanie, spróbuj skorzystać z poniższych wskazówek.

1.    Zastanów się, jaki cel chcesz osiągnąć

Jeszcze zanim ogłosisz termin spotkania, zastanów się, czy faktycznie jest ono potrzebne. Jeśli spotkanie nie będzie niosło ze sobą żadnego celu, nie będzie też miało sensu w oczach jego uczestników. Jeśli wiec planujesz spotkanie, określ, jakie rezultaty chcesz dzięki niemu osiągnąć. Może się okazać, że ze względu na zakładany cel, nie ma potrzeby zapraszać na spotkanie wszystkich pracowników, bo np. omawiane kwestie będą dotyczyły jedynie części zespołu.

2.    Ustal plan spotkania

Do spotkania należy się odpowiednio przygotować. Dotyczy to jednak nie tylko osoby prowadzącej spotkanie, ale również uczestników. Dlatego wszyscy, którzy zostaną zaproszeni, powinni poznać wcześniej temat, cel, planowany przebieg zebrania oraz czas jego trwania. Jeśli pracownicy z odpowiednim wyprzedzeniem otrzymają taki zestaw podstawowych informacji, zebranie powinno przebiegać sprawniej.

3.    Podziel zadania między pracownikami

Nie ze wszystkimi sprawami trzeba czekać do terminu spotkania – najlepiej zrobisz, angażując pracowników już na etapie przygotowań. Jeśli podczas zebrania ma być omawiany konkretny aspekt działalności firmy, poproś osobę odpowiedzialną za dany obszar o przygotowanie odpowiednich materiałów. W przypadku małych grup można wyznaczyć zadania dla wszystkich pracowników. Jeśli natomiast grupa jest duża, do pomocy przy każdym zebraniu powinny być wskazywane inne osoby. Dzięki temu pracownicy poczują się współodpowiedzialni za przebieg i efekt spotkania.

4.    Podczas spotkania wracaj do kluczowych problemów

Pomimo, że przygotowałeś agendę spotkania i rozdzieliłeś zadania, możesz być prawie pewien, że w jego trakcie i tak niektóre osoby będą chciały poruszyć zupełnie inne problemy. Zadaniem prowadzącego będzie utrzymywanie dyscypliny w taki sposób, aby inne tematy nie zdominowały zebrania i by udało się je zamknąć w przewidywanym czasie. Jeśli okaże się, że jakiś temat spoza planu wymaga dodatkowego omówienia, należy ująć go w planach na przyszły termin.

5.    Podsumuj zebrane wnioski

Na zakończenie spotkania warto przytoczyć najważniejsze wnioski i – jeśli to także było elementem zebrania – potwierdzić, kto i w jakim zakresie wdroży ustalenia w swoim obszarze pracy. Najlepiej, jeśli podsumowanie będzie miało również formę pisemną – po spotkaniu każdy z uczestników powinien otrzymać e-mail z krótkim zestawem najważniejszych wniosków. Dzięki temu pracownicy nie będą mieli poczucia, że zebranie było bezcelowe lub nieefektywne.
Potrzebne zaangażowanie wszystkich
Przestrzegając powyższych zasad, menedżer może sprawić, że spotkania będą przebiegały sprawniej. Warto mieć jednak świadomość, że dynamika grupy to sprawa znacznie bardziej złożona. W każdej grupie mogą pojawić się rozmaite problemy i antagonizmy, a dobry menedżer musi wiedzieć, jak powstrzymać ich eskalację.

- To, jakie strategie przyjmuje grupa na forum publicznym, najczęściej wynika z jej wcześniejszych doświadczeń, a także z rozumienia (lub nie) sensu aktualnych działań firmy i menedżera. Jeśli kultura wewnętrzna firmy nie sprzyjała dotychczas dobrym relacjom, czas pomyśleć o głębszych zmianach – mówi Agata Rajchel. - Rekomendując efektywne metody prowadzenia spotkań, nie skupiamy się jednak na tym co „nie działa” i jak było do tej pory, a raczej modelujemy nowe zachowania i zwyczaje, które pomogą w realizacji celów – podkreśla trenerka Effect Group.

A to oznacza, że aby zebrania – i szerzej: komunikacja – w przedsiębiorstwie dobrze służyła wszystkim, w dążenie do pozytywnych zmian włączyć powinni się zarówno menedżerowie, jak i ich podwładni.
 

]]>
http://iszkolenia.pl/publikacje/pokaz/id/skuteczny-handlowiec-lubi-swoich-klientow <![CDATA[SKUTECZNY HANDLOWIEC LUBI SWOICH KLIENTÓW]]> 2016-09-20T09:39:00+02:00 To, czy klient dokona konkretnego zakupu, zależy zarówno od jego potrzeb, jak i od tego, czy handlowiec wzbudzi jego zaufanie, a kontakt z nim okaże się przyjemny. Profesjonalny sprzedawca powinien dysponować odpowiednimi umiejętnościami, doświadczeniem, ale także cechami osobowości, które ułatwią mu pracę z klientem.

Zacznijmy od umiejętności, bo te może zdobyć każdy, choćby uczestnicząc w profesjonalnych szkoleniach.

Perswazja czy manipulacja?

W teczce dobrego handlowca obowiązkowym wyposażeniem powinny być narzędzia służące skutecznej perswazji. Większość klientów zdaje sobie sprawę, że sprzedawcy starają się wywierać na nich wpływ, a czasem nawet posuwają się do manipulacji.

Warto na to uważać! Jeśli klient uzna, że sprzedawca próbuje nim manipulować, najprawdopodobniej wycofa się z transakcji. Dobry sprzedawca powinien znać zasady perswazji, ale też stosować je na tyle ostrożnie, by nie zostać posądzonym o nieczyste intencje.

- Faktycznie, granica między perswazją a manipulacją jest cieniutka. To, na czym należy się skupić, aby odróżnić jedno od drugiego, jest intencja. Obecnie uważa się, że najważniejsze są cele osoby, która przekonuje innych. Jako klienci, dociekajmy prawdziwych intencji sprzedawcy, sprawdźmy co nim kieruje – czy faktycznie chce nam pomóc w dokonaniu dobrego dla nas wyboru, czy jedynie wymusić określone zachowanie – mówi Agata Rajchel, która w firmie Effect Group przeprowadza szkolenia dla handlowców.

Jeśli celem sprzedawcy jest wyłącznie uzyskanie jak najwyższej prowizji, a ta jest uzależniona od sprzedaży konkretnych produktów, jego działania będą skuteczne na krótką metę. W dłuższej perspektywie bardziej świadomi klienci nie będą mieli zaufania do takiego doradcy i nie będą polecali jego pomocy innym. A przecież w wielu branżach sprzedaż opiera się przede wszystkim na rekomendacjach. Jeśli więc klienci nie będą chcieli polecać handlowca swoim znajomym, długofalowo jego efekty sprzedażowe będą słabsze niż wówczas, gdyby mógł liczyć na szczere uznanie klientów.

- Handlowiec, którego sukces zależy od rekomendacji klientów, przeważnie należycie dba o etykę i profesjonalizm oraz możliwie największą bezstronność – uważa Agata Rajchel.

Miła atmosfera sprzyja interesom

Choć znajomość technik sprzedażowych powinna stanowić podstawowy arsenał każdego sprzedawcy, to, czy do danej transakcji dojdzie, w dużej mierze zależy od klimatu rozmowy. Człowiek, o którym możemy powiedzieć, że to „handlowiec z powołania”, będzie wyróżniał się na tle innych właśnie umiejętnością kształtowania miłej atmosfery w relacjach z klientami. 

- Współpracując z wieloma znakomitymi sprzedawcami mogę z łatwością i ogromną pewnością powiedzieć, że oni wszyscy lubią ludzi – przekonuje trenerka Effect Group. – Oni naprawdę uwielbiają swoja pracę, ponieważ dzięki niej mogą wciąż poznawać nowe osoby. Jeśli podchodzisz do spotkań handlowych w taki właśnie sposób, wtedy sprzedaż przychodzi sama. I nie ważne, czy chodzi o rozmowę z kimś, kto kupuje najtańsze etui do telefonu, czy o negocjacje z klientem biznesowym. Za każdym razem klientem jest człowiek, który zazwyczaj docenia autentyczne zaciekawienie jego potrzebami oraz kulturę osobistą – mówi Agata Rajchel.

Porozumienie z kupującym będzie łatwiejsze, jeśli sprzedawca będzie zwracał uwagę nie tylko na to, co klient mówi, ale też na to, czego… nie mówi! Na szczęście nie potrzebne są w tym przypadku umiejętności na poziomie zawodowych negocjatorów wojskowych. Wystarczy, że sprzedawca będzie potrafił interpretować niewerbalne zachowania klientów świadczące o ich zainteresowaniu lub braku zainteresowania, zaufaniu lub jego braku itp. A takich umiejętności z powodzeniem można się nauczyć na szkoleniu, szczególnie jeśli jest organizowane w formie warsztatów.

Młodzi mają trudniej

Najtrudniej jest z pewnością sprzedawcom młodym – i to zarówno takim, których niepewność wynika z wieku metrykalnego, jak i tym, którzy choć nie najmłodsi, stawiają pierwsze kroki w roli handlowców.

Sprzedawcy młodzi wiekiem zwracają uwagę klientów swoją niepewnością, często wręcz nieśmiałością lub przeciwnie – agresją i arogancją, co także może być formą maskowania niepewności. Ich praca bywa szczególnie frustrująca, ponieważ klienci bardzo często dają im odczuć swój brak zaufania i wiary, że tak młode osoby mogą mieć wystarczającą wiedzę na temat sprzedawanych produktów lub usług.

Z kolei osoby starsze, ale niedoświadczone, nie osiągają dobrych efektów, ponieważ mają negatywne przekonania na temat pracy sprzedawcy oraz swojej nowej roli.

- Jeśli wewnętrznie bojkotujesz się i destrukcyjnie myślisz o efektach tego co robisz, katastrofa jest pewna! To może działać na zasadzie samospełniających się przepowiedni, które w tym przypadku blokują efektywne działania sprzedażowe – zauważa trenerka.

Obydwu grupom może pomóc odpowiednie wsparcie bardziej doświadczonych pracowników, a najlepiej także coaching i udział w szkoleniach. Lepsze przekonania odnośnie własnych umiejętności i wykonywanej pracy mogą przełożyć się na sukcesy i w końcu – także na satysfakcję z pracy w sprzedaży.

Bardzo dużo zależy więc od tego, czy dobrze czujemy się w roli sprzedawców i czy dostrzegamy w klientach ludzi, którym nasza pomoc może się przydać. Odpowiadając na te pytania twierdząco, otwieramy sobie drogę do stania się skutecznym handlowcem.
 

]]>
http://iszkolenia.pl/publikacje/pokaz/id/nowe-wydanie-polskojezyczne-normy-pn-en-iso-90012015-10 <![CDATA[Nowe wydanie polskojęzyczne normy PN-EN ISO 9001:2015-10]]> 2016-09-08T11:11:00+02:00 Zgodnie z założeniami komitet normalizacyjny wydał nowe wydanie normy PN-EN ISO 9001:2015-10. Norma polskojęzyczna pojawiła się na rynku w lipcu 2016 r. Jest to już kolejna nowelizacja normy jakościowej skierowana na podwyższenie kompatybilności i spójności z innymi normami dotyczącymi systemów zarządzania. Potrzeba stworzenia spójności norm jakościowych sięga lat 70. Powołany w roku 1979 Komitet Techniczny ISO/TC 176 rozpoczął prace nad ujednoliceniem wymagań stawianym systemom zapewnienia jakości. W wyniku prac komitetu w 1987 roku, został zatwierdzony projekt normy ISO serii 9000 przez Międzynarodową Organizację Normalizacyjną. Od tego czasu normy jakościowe wielokrotnie podlegały nowelizacjom, uwzględniając kierunki rozwoju systemów zarządzania. Decyzję zmiany ostatniej wersji normy ISO 9001 podjęto w październiku 2011 roku w wyniku ankiety przeprowadzonej przez Komitet ISO/ITC 176.

Nowelizacja normy spowodowana została między innymi:

-           negatywnym stosunkiem do wyników ostatniej nowelizacji normy;

-           rozbudowaniem wymagań o kwestie dotyczące zarządzania ryzykiem;

-           ustaleniami zawartymi w dokumencie Aneks SL Dyrektyw ISO dotyczącymi kompatybilności i spójności z innymi normami ISO dotyczącymi systemów zarządzania.

Komitet techniczny pracujący nad nowelizacją normy uwzględnił powyższe wyniki analizy. Wydanie normy PN-EN ISO 9001:2015-10 oparto na 7 zasadach zarządzania jakością:

-           Orientacja na klienta;

-           Przywództwo;

-           Zaangażowanie ludzi;

-           Podejście procesowe;

-           Doskonalenie;

-           Podejmowanie decyzji na podstawie dowodów;

-           zarządzanie relacjami.

Zmiany jakie nastąpiły w nowym wydaniu normy uwzględniają między innymi:

-           Utrzymanie uniwersalnego charakteru normy;

-           Zalecenia dotyczące kompatybilności z innymi systemami zarządzania;

-           Wymagania oparte na ryzyku mające na celu wsparcie oraz doskonalenie zrozumienia i zastosowania podejścia procesowego;

-           Większy nacisk na osiągnięcie oczekiwanych wyników w celu doskonalenia zadowolenia klientów.

Międzynarodowe Forum Akredytacyjne (IAF) oraz Komitet ISO ds. Oceny Zgodności (CASCO) ustanowiły trzyletni okres przejścia od odaty publikacji normy ISO 9001:2015. Certyfikaty potwierdzające zgodność z wymaganiami normy ISO 9001:2009 utracą ważność po trzech latach od opublikowania normy ISO 9001:2015.

Zmiany jakie będą musiały poczynić organizacje posiadające certyfikat na zgodność z normą ISO 9001:2008 uzależnione będą od dojrzałości i skuteczności wdrożonego systemu zarządzania jakością, struktury organizacyjnej i stosowanych praktyk. Dlatego też w celu określenia różnic i prac, które należy uwzględnić podczas wdrażania nowych wymagań należy przeszkolić personel organizacji. Szkolenia powinny być adresowane do wszystkich pracowników z uwzględnieniem różnych szczebli organizacji. Aby zrealizować powyższe cele należy prowadzić różne rodzaje szkoleń oparte na wykładach, warsztatach i pracach w grupach. Wybór firmy szkoleniowej powinien być uzależniony od poziomu merytorycznego, dlatego ważne jest kwalifikowanie firm i osób prowadzących szkolenia. Właściwy wybór firmy szkoleniowej jest kluczowym elementem wpływającym na skuteczność szkoleń.

Doświadczenie Polskiego Centrum Badań i Certyfikacji (PCBC) w zakresie jakości sięga 1959 roku. Działalność szkoleniowa była zawsze statutowym celem PCBC, niezależnie od reprezentowanej formy prawnej. Organizacja niezmiennie kieruje się zasadami bezstronności, wiarygodności i rzetelności w podejmowanych działaniach.

PCBC posiada w swojej ofercie szereg szkoleń przygotowujących organizację do zmian w wymaganiach znowelizowanej normy PN-EN ISO 9001:2015-10. Osoby, które chcą uzyskać podstawowe informacje dotyczące zmian w powyższej normie mogą skorzystać ze szkolenia PC125 „System zarządzania jakością wg normy ISO 9001:2015”. Natomiast osoby, które oczekują na szkolenie warsztatowe mogą skorzystać ze szkolenia PC140 „Praktyczne aspekty dostosowania systemu zarządzania jakością do wymagań normy PN-EN ISO 9001:2015-10”. Oferta szkoleniowa PCBC w zakresie nowego wydania normy uwzględnia również kompleksowe szkolenie przygotowujące osoby do samodzielnego wdrożenia, nadzorowania i doskonalenia systemu zarządzania jakością opartego na normie ISO 9001:2015. Osoby zainteresowane uzyskaniem wiedzy i poznaniem metod, narzędzi do skutecznego wdrożenia, nadzorowania systemu zarządzania jakością mogą skorzystać z dwuetapowego szkolenia PC12  Pełnomocnik systemu zarządzania jakością - Procesowe zarządzanie jakością. Podstawy i dokumentacja oraz  - Wdrażanie i ocena. Oferta szkoleniowa PCBC zawiera również szereg szkoleń ukierunkowanych na analizę ryzyka, czy też warsztaty dla audytorów wewnętrznych przygotowujących do zmian w normie ISO 9001:2015.

Coraz większym zainteresowaniem na rynku szkoleniowym cieszą się szkolenia zamknięte, które mogą być lepiej dostosowane do specyfiki organizacji. Szkolenia zamknięte oferowane przez PCBC oparte są o sprawdzone tematy oferowane w ramach szkoleń otwartych.

 

Skuteczność wprowadzenia w organizacji zmian związanych z dostosowaniem wymagań do nowej normy PN-EN ISO 9001:2015-10 uzależniona będzie w dużej mierze od pracowników. Rozwój pracowników za pomocą właściwie dobranej oferty szkoleń przybliży organizację do osiągnięcia sukcesu.

 

 

Piotr Sapigórski

Główny specjalista ds. szkoleń

Polskie Centrum Badań i Certyfikacji

]]>
http://iszkolenia.pl/publikacje/pokaz/id/polskie-centrum-badan-i-certyfikacji-sa <![CDATA[System Przeciwdziałania Zagrożeniom Korupcyjnym]]> 2016-08-17T10:37:00+02:00 Po wejściu Polski do Unii Europejskiej nasiliły się w naszym kraju działania ukierunkowane na zwalczanie korupcji oraz przeciwdziałanie jej występowaniu. Wpisując się w ogólną politykę Państwa w tym zakresie, w Polskim Centrum Badań i Certyfikacji S. A. opracowano we współpracy z Krajową Izbą Gospodarczą zestaw kryteriów systemu przeciwdziałania zagrożeniom korupcyjnym – SPZK. W tym roku mija dziesięć lat od ustanowienia i opublikowania pierwszego wydania kryteriów, a systemy oparte na kryteriach SPZK zostały wdrożone i certyfikowane w kilkudziesięciu instytucjach reprezentujących w głównej mierze sektor administracji publicznej.

Podstawowym celem wpisanym w kryteria jest szeroko rozumiane przeciwdziałanie potencjalnym zagrożeniom o charakterze korupcyjnym. Szereg procedur i zabezpieczeń określonych w kryteriach ma za zadanie ograniczyć możliwości wystąpienia zdarzeń korupcyjnych. Kryteria SPZK to zestaw wymagań, których spełnienie ma zwiększyć zaufanie do funkcjonowania organizacji, której działalność oceniana jest w aspekcie rzetelności i bezstronności podejmowanych przez nie decyzji dotyczących zarówno ich klientów, jak i sposobu wykorzystywania środków oddanych do dyspozycji tych organizacji. Takie podejście jednoznacznie wskazuje, że system dotyczy przede wszystkim sektora administracji publicznej.

Potwierdzenie spełnienia wymagań przez niezależną trzecią stronę w wyniku procesu certyfikacji nie powinno być traktowane jako potwierdzenie uczciwości i rzetelności organizacji, ale jako potwierdzenie jej zadeklarowanej woli takiego działania i konsekwencji we wdrażaniu takiej polityki. Należy także pamiętać, że decyzja o wdrażaniu systemu nie oznacza, że w organizacji panuje korupcja – oznacza ona, że kierownictwo organizacji potrafi identyfikować potencjalne zagrożenia korupcyjne i zobowiązuje się im skutecznie przeciwdziałać.

Podstawę systemu stanowi ocena ryzyka związanego z potencjalną możliwością wystąpienia zdarzeń korupcyjnych. Układ wymagań w tym zakresie jest oparty na zasadach zarządzania ryzykiem określonych w normie międzynarodowej ISO 31000, a zatem obejmuje:

•    identyfikację potencjalnych zagrożeń korupcyjnych,
•    analizę związanego z nimi ryzyka,
•    ewaluację ryzyka, czyli określenie granic akceptowalności,
•    działania minimalizujące ryzyko.

Takie uporządkowanie procesu zarządzania ryzykiem daje gwarancję rzetelności i wnikliwości postępowania, tworzy bazę informacji, które są podstawą do opracowania odpowiednich planów działań minimalizujących ryzyko, a także umożliwia ocenę skuteczności podejmowanych działań. Poszczególne wymagania są wpisane w strukturę normy PN-EN ISO 9001:2009 i łącznie z wymaganiami wspomnianej normy tworzą zestaw kryteriów systemu przeciwdziałania zagrożeniom korupcyjnym, które to kryteria stanowią podstawę oceny w procesie certyfikacji.

Rosnąca popularność SPZK sygnalizuje, że wiele organizacji dostrzega konkretne, wymierne korzyści z wdrożenia systemu i jego certyfikacji. Warto zatem przedstawić przynajmniej te podstawowe.

Korzyści z wdrożenia systemu są następujące:

•    identyfikacja potencjalnych zagrożeń korupcyjnych w całej organizacji;
•    ocena ryzyk związanych z tymi zagrożeniami, co daje możliwość skupienia się na najbardziej istotnych;
•    wdrożenie mechanizmów zapobiegających lub ograniczających możliwości wystąpienia zdarzeń korupcyjnych;
•    spokojniejszy sen zarówno kierownictwa organizacji jak i jej pracowników.

Natomiast korzyści z certyfikacji wdrożonego systemu są następujące:

•    ocena wdrożonych rozwiązań i zabezpieczeń przez niezależną, trzecią stronę;
•    wskazywanie możliwości doskonalenia przyjętych rozwiązań;
•    nadzór nad ciągłością działań związanych z funkcjonowaniem systemu i jego utrzymywaniem;
•    wykazanie aktywnego włączenia się w realizację postanowień zawartych w Strategii „Sprawne państwo 2020” – Uchwała Nr 17 Rady Ministrów z dnia 12 lutego 2013 roku.

Próby opracowania standardu opisującego systemowe podejście do przeciwdziałania korupcji podejmowane są również na szczeblu międzynarodowym.

W kwietniu bieżącego roku został udostępniony zainteresowanym projekt nowej normy międzynarodowej ISO 37001, Anti-bribery management systems. Projekt został opracowany przez Komitet Techniczny ISO/TC 278, a autorzy wykorzystali w swych pracach wcześniej ustanowioną normę brytyjską BS 10500:2011 o takim samym tytule.

Koncepcja układu wymagań we wspomnianym projekcie jest bardzo zbliżona do wymagań systemu SPZK. Obejmuje zatem identyfikację zagrożeń, analizę ryzyka i podejmowanie działań minimalizujących ryzyko, odnosi się także do typowych zabezpieczeń i mechanizmów stosowanych w ramach takich działań. Silnie podkreśla się rolę, jaką we wdrażaniu i utrzymywaniu systemu powinno odgrywać najwyższe kierownictwo organizacji. Bardzo szczegółowo przedstawia się sprawy związane z zasobami ludzkimi: zasady i procedury zatrudniania, zapewnienia odpowiednich kwalifikacji, świadomości oraz komunikacji wewnętrznej. W załączniku A do normy znaleźć można szereg praktycznych wytycznych do wykorzystania przy wdrażaniu i utrzymywaniu systemu.

W projekcie zwraca się także uwagę na fakt, że w odniesieniu do przeciwdziałania korupcji, w różnych krajach mogą istnieć bardzo odmienne rozwiązania prawne i że będą one zawsze nadrzędne w stosunku do postanowień zawartych w normie.

Warto zaznaczyć, że autorzy projektu normy zastosowali w jej konstrukcji ogólny model opisu systemu zarządzania przedstawiony w dokumencie ISO/IEC Directives, Part 1, Consolidated ISO Supplement, 2013, Annex SL. Oznacza to, że układ wymagań nowej normy będzie kompatybilny z innymi standardami dotyczącymi różnych systemów zarządzania, takimi jak ISO 9001, ISO 14001 czy ISO 27001.

Autorzy projektu normy ISO 37001 zapewniają, że prace nad tym dokumentem powinny się zakończyć jeszcze w tym roku.

]]>
http://iszkolenia.pl/publikacje/pokaz/id/jak-motywowac-ludzi <![CDATA[Jak motywować ludzi?]]> 2016-08-10T12:53:00+02:00 Jak sprawić, by pracownicy w Twoim zespole mieli wiele energii i zapału do pracy, byli podekscytowani swoją rolą w firmie, istotna była dla nich realizacja postawionych celów? Chce się z Tobą podzielić podstawowymi zasadami, jakie powinny być stosowane przez bezpośredniego przełożonego, by utrzymać wysoką motywację pracowników. Poniżej znajdziesz pięć zasad. Po lekturze zastanów się, czy są one stosowane przez Ciebie. Może warto omówić to z kimś, komu ufasz? Mam nadzieję, że lektura tego e-booka będzie dla Ciebie okazją do przemyślenia warunków, które sam kreujesz.

Co zatem możesz zrobić, by zmotywować ludzi?
1. Stawiaj osiągalne cele
2. Wskazuj na osobiste korzyści
3. Przydzielaj zadania dające zadowolenie z tego, co się robi
4. Wzmacniaj poczucie ważności
5. Stwarzaj klarowne reguły
 
  
Rada 1: Stawiaj osiągalne cele
Przede wszystkim stawiaj pracownikom cele osiągalne, tak by sukces był czymś, co zdarza się im w miarę często. Jeśli osiągacie sukces, to dostrzeż to, ogłoś na spotkaniu, podkreśl wkład tych, którzy się do niego przyczynili. Pomyśl, jak trudna i demotywująca jest atmosfera ciągłej porażki. Jak to jest być ciągle poniżej targetu?  W wyznaczaniu realnych celów pomaga uzgadnianie ich z osobami,
które będą do nich dążyć, i uzyskanie akceptacji tych ludzi dla celów. Pamiętaj o wyznaczaniu celów pośrednich w długich projektach - świętuj osiąganie etapów, tak by ludziom starczyło energii w wieloletnim projekcie.
Ustalając cele z ludźmi możesz również używać znanego narzędzia do weryfikacji celów SMART. Według niego dobry cel powinien być:
• Szczegółowy - określa tak dokładnie jak to tylko możliwe co chcemy osiągnąć
• Mierzalny - pozwala stwierdzić czy i w jakim stopniu cel jest osiągnięty
• Akceptowalny - odpowiada oczekiwaniom organizacji • Realistyczny - mieści się w zasięgu naszego oddziaływania, jest wykonalny
• Terminowy - jest określony w czasie (z j. ang. Specific, Measurable, Agreed upon, Realistic, Time-bound)
 
Rada 2: Wskazuj na osobiste korzyści
Niezmiernie istotna rzeczą dla długotrwałego zmotywowania jest wskazanie pracownikom osobistych korzyści z osiągania celów organizacyjnych. Ponieważ każda osoba jest motywowana w danym momencie przez inne rzeczy, sztuką jest zidentyfikowanie tych elementów, które w tej chwili są dla niej najbardziej korzystne. Osobistą korzyścią dla jednego człowieka może być stabilność zatrudnienia, ponieważ właśnie zaciągnął kredyt na kupno  mieszkania. Inny pracownik tymczasem dostrzega przede wszystkim korzyści z możliwości szybkiego awansu wynikającego z
doskonałych wyników. Identyfikuj i wyraźnie komunikuj indywidualne korzyści, jakie ludzie osiągną z Tobą.
Jak możesz odkrywać motywację ludzi:
• Pytając ich o to,
• Słuchając, co mówią w chwilach ważnych,
• Obserwując, jak się zachowują w różnych momentach pracy swojej i zespołu!
Pamiętaj o tym, że ludzie pracują z dwóch powodów: dla korzyści materialnych, czyli wynagrodzenia, oraz dla korzyści niematerialnych czyli np. zaspakajania potrzeby własnej wartości, prestiżu, rozwoju kariery.

Rada 3: Przydzielaj zadania dające zadowolenie z tego co się robi
Bardzo motywujące może być wykonywanie rodzaju czynności, którą się szczególnie lubi. Ten aspekt jest wart wzięcia pod uwagę na etapie planowania zakresu obowiązków danego pracownika.
Pytanie brzmi, czy pracownik zatrudniany lub promowany na nowe stanowisko zdaje sobie sprawę z charakteru swojej roli? Czy został o tym poinformowany? W czym znajduje zadowolenie? W
samodzielnej pracy? W kreatywnym zespole? Czy lubi wyjazdy służbowe? etc. Wobec pracowników, którzy już funkcjonują w zespole stosuj zasadę okresowej zmiany charakteru pracy.
Zaproponuj poprowadzenie projektu, przygotowanie konferencji itd. Oczywiście przy założeniu, że dana osoba ma umiejętności i będzie czerpała zadowolenie ze zmiany.  Może to bardzo podnieść satysfakcję z pracy oraz zapobiec znużeniu i wypaleniu.

Rada 4: Wzmacniaj poczucie ważności
Ludzi motywuje to, że są ważni w jakimś kręgu społecznym. Chcą być ważni w rodzinie, wśród znajomych i oczywiście w pracy.  Przy ustalaniu planów, strategii, pytaj swoich pracowników o radę oraz rozważaj to, co mówią. Jest to dobra zasada również z tego względu, że często to oni najlepiej wiedzą, co zrobić na poziomie realizacji np. bezpośrednio z klientem, czy przy produkcji. Jeśli korzystasz z czyjegoś pomysłu, to powiedz innym od kogo on pochodzi.  Pracownicy przy uwzględnianiu ich starań, wysiłków, i wkładu pracy potrafią jeszcze zwiększyć swoje zaangażowanie w firmę.
 
Rada 5: Stwarzaj klarowne reguły
Pracowników motywują jasne zasady, klarowność reguł działania. Odnosi się to do wielu elementów: zarówno do celów określonych przez mierzalne wskaźniki jak i jasnych zasad oceny i
wynagradzania. Członków Twojego zespołu z pewnością zmotywują sprecyzowane kryteria awansu- sytuacja, gdy dokładnie wiadomo, co trzeba zrobić, by otrzymać promocję lub premię.
Potrzebujesz zaplanowania tego, co komunikujesz ludziom, zarówno ustnie jak i pisemnie. Upewniaj się, czy jesteś zrozumiany zgodnie ze swoją intencją. Zapytaj, o to co ludzie zrozumieli z Twoich słów.
 

]]>
http://iszkolenia.pl/publikacje/pokaz/id/miedzynarodowe-kwalifikacje-dla-audytorow-i-kontrolerow <![CDATA[Międzynarodowe kwalifikacje dla audytorów i kontrolerów]]> 2016-07-25T08:35:00+02:00 Zwiększenie kompetencji audytorów

W niewielu obszarach działalności organizacji stwierdzenie „najważniejsze są kompetencje ludzi” jest tak bardzo prawdziwe jak w audycie. Wysoko wykwalifikowany zespół potrzebuje znacznie mniej nadzoru i lepiej radzi sobie z nowymi, niestandardowymi zadaniami.

















Istotnym elementem wiedzy jest znajomość metodyki.

Kompetencje pracowników audytu wewnętrznego są kluczowym zagadnieniem o które powinien zadbać Dyrektor AW zarówno w kontekście rozwoju umiejętności koniecznych dla prowadzenia wysokiej jakości audytu, jak i dbałości o rozwój zawodowy audytorów. Znajomość branży przychodzi z czasem i wzrasta wraz ze zdobywaniem doświadczenia audytorów. Umiejętności audytorskie przekazywane są przez bardziej doświadczonych kolegów. Czy to jest wystarczające do stwierdzenia, że pracownicy AW to osoby z kompetencjami na światowym poziomie i wiedzą wymaganą od profesjonalistów najwyższej klasy?

Dyrektorzy AW na całym świecie, zadając sobie to pytanie, dochodzą do wniosku, że najlepszym z dostępnych i wypróbowanym sposobem zapewnienia wysokiej jakości kwalifikacji jest uczestnictwo pracowników AW w programie Certified Internal Auditor (CIA).  Instytut Audytorów Wewnętrznych od lat buduje i uaktualnia model kompetencji audytorów wewnętrznych.

Podczas egzaminu sprawdzana jest wiedza, umiejętności i kwalifikacji w zakresie niezbędnym do wykonywania zawodu audytora wewnętrznego zgodnie z najlepszą światową praktyką oraz standardami Instytutu Audytów Wewnętrznych.

Pracownicy z międzynarodowymi kwalifikacjami to także zwiększone zaufanie ze strony regulatorów (takich jak Komisja Nadzoru Finansowego) oraz podmiotów przeprowadzających zewnętrzne oceny jakości. Wywierają oni także istotny wpływ na postrzeganie funkcji AW zarówno w relacjach wewnętrznych jak i zewnętrznych (np. inwestorskich).

Międzynarodowe badania potwierdzają, że zdobycie kwalifikacji IIA prowadzi do polepszenia kompetencji audytorów wewnętrznych. 









 







W sektorze publicznym początkowe certyfikaty audytorskie sygnowane przez Ministerstwo Finansów koncentrowały się na znajomości przepisów i w dużej mierze powielały podejście czysto kontrolne. Nie odzwierciedlały one potrzeby rzeczywistej zmiany w postrzeganiu roli audytu tj. przejścia z  kultury „stosowania przepisów” na kulturę „osiągania rezultatów”.

Istotną zmianą na lepsze okazało się dopuszczenie międzynarodowych kwalifikacji zawodowych, w szczególności CGAP (Certified Government Auditing Professional) oraz CIA (Certified Internal Auditor). Zakładają one podejście wszechstronnego zrozumienia organizacji i otoczenia w którym działa, wskazując przede wszystkim na możliwości usprawnień a nie prostego wskazywania nieprawidłowości.

Uzyskanie spójnego rozumienia celów i metod  audytu przez cały zespół audytorski

Podstawowym problem w zarządzaniu zespołem audytu jest zapewnienie spójnego, poprawnego podejścia wszystkich członków zespołu, niezależnie od audytowanego obszaru. Trudności w osiągnięciu tego celu często wynikają z braku znajomości standardowych  zasad/metod  audytu przez członków zespołu. Aby uzyskać spójne podejście konieczne jest podobne rozumienie celów funkcji audytu i sposobów ich realizacji.

Egzamin CIA/CGAP  zapewne nie jest doskonałą weryfikacją wiedzy i umiejętności audytora. Uważamy jednak że proces nauki poprzedzający podejście do egzaminu jest najlepszym możliwym sposobem uzyskania przez członków zespołu jednolitego, spójnego i poprawnego metodologicznie spojrzenia na audyt wewnętrzny.

Egzamin zewnętrzny

Szkolenie przygotowujące do egzaminu CIA/CGAP daje możliwość rozliczenia uczestników z przyrostu wiedzy (niezależny egzamin) – co jest bardzo istotnym argumentem dla pracodawcy.

Zdobycie międzynarodowego certyfikatu potwierdzającego profesjonalizm audytora jest silnym motywatorem dla pracownika by rzeczywiście zaangażować się w pracę na szkoleniu.

Certyfikaty

CIA to podstawowy certyfikat przyznawany przez Instytut Audytorów Wewnętrznych IIA. Jest on powszechnie uznawany przez organizacje zarówno z sektora prywatnego jak i publicznego na całym świecie. Jest równocześnie poświadczeniem kompetencji oraz najwyższego profesjonalizmu. Już ponad 160 tys., osób ukończyło z sukcesem ten program z czego ponad 800 w Polsce. Certyfikat jest powszechnie rozpoznawalny ale pozostaje elitarny.
Odpowiednikiem CIA dla administracji publicznej jest CGAP. Obecnie w Polsce jest ok. 250 osób z kwalifikacjami CGAP.

Kontakt
AuditSolutions Sp. z o.o.
UL. WIKINGÓW 12 A
03-029 WARSZAWA
TEL. +48 696 47 67 97
WWW.auditsolutions.pl
email: poczta@auditsolutions.pl



 



 





WYSOKA JAKOŚĆ naszych szkoleń


Olbrzymie doświadczenie. Szkolimy do CIA/CGAP od wielu lat

•    W naszych szkoleniach przygotowujących do egzaminów IIA udział wzięło ponad 700 osób. Szkoliliśmy z zakresu CIA/CGAP pracowników branży finansowej (w tym PKO BP, BZW WBK, Idea Bank), audytorów spoza branży finansowej (w tym PSE, LIDL, PGE) a także administracji publicznej (w tym urzędy marszałkowskie, wojewódzkie, ministerstwa)
•    Obserwowaliśmy zmiany w podejściu do egzaminów CIA, znamy i rozumiemy tendencje na egzaminie.
•    Wiemy, jakie obszary egzaminu sprawiają najwięcej trudności. Potrafimy wskazać różnice w postrzeganiu audytu w Polsce oraz przez IIA Global.
•    Dzięki naszemu doświadczeniu zarówno w sektorze prywatnym jak i publicznym, a także znajomości specyfiki tego ostatniego, potrafimy w przystępny sposób przedstawić materiał oraz przygotować do egzaminu.

Praktyczne podejście. Koncentracja na celu, jakim jest zdanie egzaminu CIA/CGAP

•    Opracowaliśmy autorski program – doskonalimy go od wielu lat. Koncentrujemy się na zagadnieniach, które mają największą szansę pojawić się na egzaminie. Szkoląc od wielu lat potrafimy wskazać takie obszary.
•    Egzamin CIA/CGAP jest egzaminem testowym, dlatego przede wszystkim uczymy sposobu rozwiązywania pytań testowych. Teoria przeplatana jest pytaniami, które najlepiej sprawdziły się w dotychczasowych zajęciach.
Końcowy egzamin próbny imitujący prawdziwy egzamin CIA/CGAP
•    Uczestnicy naszych szkoleń mają możliwość sprawdzenia swojej wiedzy w egzaminie próbny. Ta sama, co dla prawdziwego egzaminu CIA/CGAP, liczba pytań, czas oraz forma. Egzamin testowy przed ekranem komputera.
•    Każdy uczestnik naszego szkolenia ma możliwość podejścia do egzaminu w dowolnym miejscu i czasie. Na ekranie swojego komputera. Wynik egzaminu zostanie przesłany na adres email uczestnika.

Profesjonalni trenerzy

•    Wszyscy nasi trenerzy posiadają kwalifikacje CIA, oprócz tego kwalifikacje ACCA/CISA/CGAP/ISO 27001/CRMA/QA. Dwóch z nich jest autorami książki rekomendowanej przez Instytut Audytorów Wewnętrznych, która może być wykorzystywana do przygotowywania do egzaminu CIA/CGAP.
•    Zakres egzaminu jest bardzo obszerny i zróżnicowany: standardy audytu, audyt finansowy, audyt operacyjny, audyt informatyczny, bezpieczeństwo informacji, statystyczne metody doboru próby, rachunkowość finansowa i zarządcza, koncepcje zarządzania. Konieczny jest zespół wysoko wyspecjalizowanych trenerów.
•    Wykładowcy oprócz wieloletniego doświadczenia trenerskiego posiadają też wieloletnie doświadczenie w audycie. Są praktykami stale pracującymi w zawodzie, potrafiącymi wskazać praktyczne zastosowanie wymaganych do egzaminu teorii.
 
Trenerzy - nasz największy atut

Konrad Knedler - Certyfikowany Audytor Wewnętrzny (CIA),  Certyfikowany Audytor Sektora Publicznego (CGAP), oraz Certyfikowany Specjalista ds. Zarządzania Ryzykiem (CRMA), Certyfikat oceny funkcji audytu wewnętrznego (QA), Audytor wiodący ISO 27001.
•    Wieloletni Dyrektor komórki audytu wewnętrznego w Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości
•    Uznany wykładowca (m.in. Szkoły Głównej Handlowej oraz Uniwersytetu w Białymstoku) oraz trener w zakresie audytu wewnętrznego
•    Doświadczony audytor i konsultant, prowadził projekty min. dla PGE, PSE, Banku Światowego i Parlamentu Europejskiego,
•    Współautor nowelizacji ustawy o finansach publicznych, wprowadzającej system audytu wewnętrznego w sektorze publicznym, rozporządzenia w sprawie trybu i sposobu przeprowadzania audytu wewnętrznego oraz podręcznika audytu wewnętrznego Ministerstwa Finansów.
•    W latach 2013 – 2015 Prezes Instytutu Audytorów Wewnętrznych IIA Polska, odpowiedzialny m.in. za tłumaczenia standardów IIA
•    Do końca 2015 r. Członek Komitetu Audytu Ministerstwa Obrony Narodowej.
•    Współautor książki "Audyt wewnętrzny w praktyce. Audyt finansowy i operacyjny" oraz książki "Kontrola Zarządcza – ujęcie praktyczne".
•    Prowadzi szkolenia z CIA od blisko 9 lat – współautor programu szkoleniowego CIA.
Specjalizacja CIA: zarządzanie audytem wewnętrznym, standardy audytu oraz modele ryzyka/kontroli

 



Mirosław Stasik - Certyfikowany Audytor Wewnętrzny (CIA),  ACCA (The Association of Chartered Certified Accountants), Certyfikowany Specjalista ds. Zarządzania Ryzykiem (CRMA), Certyfikat oceny funkcji audytu wewnętrznego (QA), Audytor wiodący ISO 27001.
•    Ekspert w obszarze audytu finansowego, zarządzania finansowego,  badania sprawozdań finansowych, analizy finansowej.  5 lat doświadczenia w audycie finansowym w firmie Wielkiej Czwórki (PwC) oraz ukończony kurs ACCA , trener w zakresie audytu finansowego dla CIA część III.    
•    Bogate doświadczenie w ocenie funkcji audytu wewnętrznego w jednostkach sektora finansów publicznych oraz sektora prywatnego, w tym sektora finansowego. Trener IIA Polska w zakresie oceny funkcji audytu wewnętrznego 
•    Trener w obszarze metod doboru próby współpracujący z Krajową Szkołą Administracji Publicznej
•    Prowadził wiele projektów zwiększających efektywność zarządzania w sektorze publicznym (zarządzanie przez cele, zarządzanie ryzykiem, audyt organizacyjny, kontrola zarządcza) w czołowych jednostkach sektora publicznego w Polsce (KPRM, NIK, NFOŚiGW, Centrum Sztuki współczesnej, Ministerstwo Finansów, URE, ULC)
•    Współautor książki "Audyt wewnętrzny w praktyce. Audyt finansowy i operacyjny"
•    Prowadzi szkolenia z zakresu certyfikatów IIA od blisko 9 lat – współautor programu szkoleniowego CIA.
Specjalizacja CIA:  audyt sprawozdań finansowych, finanse, rachunkowość zarządcza, metody badań częściowych (dobór próby), audyt efektywnościowy
 



Piotr Mizia-Ossoliński  - Certyfikowany Audytor Wewnętrzny (CIA), Certyfikowany Audytor Systemów Informatycznych (CISA) oraz certyfikowany audytor wiodący systemu zarządzania bezpieczeństwem informacji wg ISO 27001.
•    Doświadczony audytor wewnętrzny oraz trener,
•    Uznany praktyk audytu wewnętrznego w samorządzie
•    Prowadził liczne projekty IT
•    Brał udział w licznych projektach wspomagających wdrożenie audytu wewnętrznego w kraju i za granicą.
•    Prowadzi nasze szkolenia z CIA od ponad 4 lat – współautor programu szkoleniowego CIA.
Specjalizacja CIA: audyty informatyczne, technologia informatyczna, bezpieczeństwo informacji
 

 

]]>
http://iszkolenia.pl/publikacje/pokaz/id/osrodek-edukacyjny-anna-hoffmann-zaprasza-do-uczestnictwa-w-szkoleniach-z-zakresu-socjotechniki-oraz-bezpieczenstwa-biznesu <![CDATA[Szkolenia z zakresu socjotechniki oraz bezpieczeństwa biznesu]]> 2016-07-14T09:22:00+02:00 Ośrodek Edukacyjny Anna Hoffmann zaprasza do uczestnictwa w szkoleniach z zakresu socjotechniki oraz bezpieczeństwa biznesu

Wszystkie szkolenia z tego zakresu poprowadzi Artur Frydrych- ekspert ds. bezpieczeństwa biznesu specjalizujący się w zagadnieniach związanych z ochrona kontrinwigilacyjną i kontrwywiadowczą organizacji i osób, przeciwdziałaniu szpiegostwu gospodarczemu, wykorzystaniu narzędzi socjotechnicznych przy pozyskiwaniu nieuprawnionego dostępu do chronionych zasobów informacyjnych organizacji jak też zawalczeniem innych zagrożeń bezpieczeństwa biznesu (przestępczość pospolita, wrogie działania konkurencji, nielojalność pracowników).
Wykładowca oraz autor wielu unikalnych szkoleń z powyższych dziedzin dla pracowników różnych szczebli przedsiębiorstw krajowych i korporacji międzynarodowych działających w Polsce głównie w sektorze energetycznych, budowlanym, telekomunikacyjnym, farmaceutycznym i spożywczym oraz urzędów centralnych i samorządowych jak też innych instytucji państwowych. Licencjonowany detektyw.




1.
KOMPLEKSOWE SZKOLENIE SOCJOTECHNICZNE z warsztatami praktycznymi pt. Socjotechnika w biznesie i życiu codziennym.



Data i miejsce szkolenia
Warszawa, Pałac Staszica (budynek PAN), ul. Nowy Świat 72
20 - 23 września 2016 r , c.d. 27 - 30.09.2016 r.

Program szkolenia
PIERWSZE  KOMPLEKSOWE SZKOLENIE SOCJOTECHNICZNE  z WARSZTATAMI PRAKTYCZNYMI
pt. SOCJOTECHNIKA W BIZNESIE I ŻYCIU CODZIENNYM
jedyne takie w Polsce, zaprojektowanie i prowadzone przez  Specjalistów Wywiadu Gospodarczego
 
O SZKOLENIU:
Tylko jedna edycja w roku!
Ilość miejsc ograniczona.
 
INDYWIDUALNE KONSULTACJE
z wykładowcami umożliwiające m.in. odniesienie
omawianych tematów do specyficznych potrzeb
słuchacza (jego firmy), uzyskanie porady
w indywidualnej sprawie itp.
 

O SOCJOTECHNICE:
SOCJOTECHNIKA -określana też mianem "inżynierii społecznej" jest narzędziem wywierania wpływu oraz warunkowania zachowań poszczególnych osób bądź też całych grup społecznych z wykorzystaniem technik manipulacyjnych w celu osiągnięcia założonych celów.
Wykorzystuje się ją najczęściej w biznesie, polityce, religii i życiu społecznym, ale także w działalności przestępczej oraz w zorganizowanych grupach destrukcyjnych.
Jest niezwykle silnym i uzależniającym narzędziem ponieważ stanowi kompilację wiedzy psychologicznej i socjologicznej dotyczącej funkcjonowania człowieka jako jednostki oraz jego relacji z otoczeniem tj. społecznością w której się obraca.
Głównym celem oddziaływania socjotechnicznego jest wyłączenie reakcji analitycznych i zdroworozsądkowych człowieka na rzecz reakcji emocjonalnych sterowanych przez socjotechnika-manipulatora.
W ostatnich latach w Polsce, coraz częściej można zaobserwować zjawisko wykorzystywania narzędzi socjotechnicznych w biznesie do pozyskiwania nieuprawnionego dostępu do chronionych zasobów informacyjnych przedsiębiorstw. Większość firm chcących chronić posiadane zasoby informacyjne inwestuje ogromne środki w zabezpieczenia fizyczne i teleinformatyczne, zapominając jednocześnie o zabezpieczeniu najsłabszego ogniwa systemu czyli człowieka, a tym samym pozostawia szeroko otwartą furtkę dla każdego napastnika chcącego pozyskać nieuprawniony dostęp do tych zasobów, a wykorzystującego w tym celu narzędzia socjotechniczne.
Tradycyjnie socjotechnikę wykorzystuje się także w handlu dla podniesienia wartości sprzedaży oraz poziomu zadowolenia klientów.
Ale socjotechnika jest przede wszystkim narzędziem. Ani dobrym, ani złym. Wszystko zależy od tego kto, jak i w jakich intencjach się nim posługuje?
Jeśli zdarzyło ci się pójść do supermarketu i kupić więcej niż planowałeś, na skutek reklamy lub oszałamiającej prezentacji kupiłeś jakiś niepotrzebny lub zbyt drogi produkt, zgodziłeś się na coś na co nie miałeś ochoty bo głupio było odmówić, brałeś udział w negocjacjach i poszedłeś na nadmierne ustępstwa i nie wiesz jak to się stało, ktoś wydawał się „taki miły” a okazał się zwykłym wyrachowanym naciągaczem -to właśnie padłeś ofiarą manipulacji socjotechnicznej.
Socjotechnika jest wszechobecna w naszym życiu zarówno zawodowym jak i prywatnym. Często sami ją stosujemy. Czasem z premedytacją czasem mimowolnie.
Warto poznać narzędzia służące wywieraniu wpływu na ludzi oraz mechanizmy ich działania, aby móc je rozpoznawać, bronić się przed nimi lub wykorzystywać dla własnych celów.
Nasze unikalne i jedyne w Polsce Kompleksowe Szkolenie Socjotechniczne obejmuje pełne spektrum zarówno narzędzi manipulacyjnych jak i potencjalnych miejsc i sposobów ich stosowania zarówno w biznesie jak i w życiu codziennym. Po szczegóły odsyłam już bezpośrednio do programu szkolenia zamieszczonego poniżej.
Szkolenie nasze kierujemy do wszystkich osób zainteresowanych zawodowo przedmiotową tematyką a w szczególności pracowników działów handlowych, PR, marketingu, reklamy, ale także innych osób chcących rozpoznać zjawisko aby móc zabezpieczyć się przed jego negatywnymi skutkami lub po prostu wykorzystać zdobytą wiedzę w swojej działalności zawodowej bądź życiu osobistym.
W ramach szkolenia zaprezentujemy w przejrzysty sposób zarówno podstawowe techniki manipulacji, warunkowania zachowań ludzkich i wywierania na nie wpływu, jak też wiele innych, mniej znanych technik oraz hybryd manipulacyjnych tworzonych oparciu o nie, których to ofiarą często padamy nie zdając sobie nawet z tego sprawy. Pokażemy nie tylko same techniki i metody, ale również ich genezę dzięki której są tak niezwykle skuteczne.
Pokażemy także coraz częściej stosowane manipulacje środowiskiem (otoczeniem) które mają na celu wywołanie określonych reakcji organizmu ludzkiego (rozkojarzenie, podniecenie, zmęczenie, reakcje fizjologiczne, ograniczenie świadomości).

Wskażemy skuteczne metody rozpoznawania ww. działań manipulacyjnych i osaczających, przeciwstawiania się im, obrony przed nimi, a także skutecznego odwracania ataku manipulacyjnego przeciwko napastnikowi (manipulatorowi).
Zapraszam do zapoznania się ze szczegółowym programem oraz do udziału w szkoleniu.
 

PROGRAM SZKOLENIA:
 
1. SOCJOTECHNIKA
• Definicja socjotechniki,
• Narzędzia socjotechniczne i sposoby ich wykorzystywania,
• Socjotechnika w otaczającej nas rzeczywistości,
• Podatność na manipulacje socjotechniczne.
 
2.SOCJOTECHNIKA JAKO NARZĘDZIE POZYSKIWANIANIE UPRAWNIONEGO DOSTĘPU DO CHRONIONYCH ZASOBÓW INFORMACYJNYCH I INNYCH ORGANIZACJI -STOSOWANE TECHNIKI I METODY ORAZ SPOSOBY MINIMALIZACJI SKUTKÓW.
 
3. ATAK SOCJOTECHNICZNY
• Socjotechnika jako podstawowe narzędzie pracy szpiega przy pozyskiwaniu nieuprawnionego dostępu informacji
 i wiele innych…

 



2.
BEZPIECZNE / POUFNE SPOTKANIE BIZNESOWE PODSTAWOWE ZASADY PLANOWANIA, ORGANIZACJI I OBSŁUGI MINIMALIZUJĄCE RYZYKO UJAWNIENIA FAKTU SPOTKANIA / UCZESTNIKÓW SPOTKANIA / OMAWIANYCH SPRAW.



Data i miejsce szkolenia
Warszawa, Pałac Staszica (budynek PAN), ul. Nowy Świat 72
19 października 2016 r. godz. 9.30 - 16.00

Program szkolenia
W dzisiejszych czasach możliwość swobodnej rozmowy, bez ryzyka nieuprawnionego jej zarejestrowania i ujawnienia staje się coraz bardziej ważnym aspektem działalności dla wielu osób. Nie chcemy być nagrywani podczas spotkań biznesowych ani przez organy państwa, ani konkurencję ani nikogo innego. I mamy do tego pełne prawo.
 
Ale poza prawem w codziennej działalności musimy mieć jeszcze wiedzę i umiejętności niezbędne aby utrudnić napastnikowi możliwość „bycia dodatkowym uczestnikiem spotkania”. Musimy niekiedy także uwzględnić aspekt nieszczerych intencji i dwulicowości naszych rozmówców. To wszystko wymaga choćby podstawowej wiedzy i umiejętności rozpoznania symptomów zagrożeń oraz takiego postępowania, aby przynajmniej samemu nie ułatwiać napastnikowi jego działalności. Podstawy takiej wiedzy chcielibyśmy przekazać uczestnikom naszego szkolenia.
 

INFO:
 
Szczegółowy opis tego szkolenia
 
oraz innych szkoleń o podobnej tematyce znajdziesz na stronie:
 
www.SPECJALISTA.edu.pl
 
PROGRAM SZKOLENIA:
 
Uwaga! Program tego szkolenia jest chroniony prawem autorskim!
 
ZAGADNIENIA WPROWADZAJĄCE
 
• Rodzaje poufnych spotkań biznesowych
• Uczestnicy poufnych spotkań biznesowych
• Przyczyny organizacji spotkań biznesowych w warunkach całkowitego lub częściowego zakonspirowania
ZASADY ORGANIZACJI BEZPIECZNEGO (POUFNEGO) SPOTKANIA
 
• Wybór, przygotowanie i zabezpieczenie miejsca oraz osób -w siedzibie firmy lub innym obiekcie własnym, -w obiekcie obcym, -w terenie,
• Punkty krytyczne,-przed spotkaniem -w trakcie spotkania-po spotkaniu
• Symptomy zagrożenia,
• Dobór zabezpieczenia technicznego (sprzęt stacjonarny i przenośny),
• Współpraca z podmiotami zewnętrznymi(współpraca jednorazowa i stała, zakres współpracy, kryteria doboru podmiotów),
• Inne aspekty.


POTENCJALNE ŹRÓDŁA ZAGROŻEŃ
 
OBSERWACJA I ŚLEDZENIE
 
• Rozpoznanie obserwacji (metody i sposoby)
• Techniki i metody obserwacji (obserwacja stała, luźna, łączona, jednoosobowa, dwuosobowa, prowadzona większą grupą, pieszo, zużyciem pojazdu lub grupy pojazdów, stacjonarna, ruchoma, inne)
• Postępowanie w momencie identyfikacji(zauważenia) obserwacji.
• Urządzenia techniczne wykorzystywane w trakcie obserwacji.
• Cele obserwacji (operacyjne, poznawcze, socjotechniczne)
• Maskowanie obserwacji.
• Inne formy inwigilacji (np. monitoring operacyjny)
URZĄDZENIA TECHNIKI OPERACYJNEJ(INWIGILACYJNEJ)
 
• Procedury legalnego stosowania podsłuchu,
• Podsłuch nielegalny,
• Zasady funkcjonowania profesjonalnego sprzętu podsłuchowego,
• Popularne urządzenia rejestrujące (obraz, dźwięk)
• Popularne urządzenia przekazujące dźwięk i/lub obraz
• Najpopularniejsze sposoby maskowania urządzeń techniki inwigilacyjnej
• Podstawowe sposoby nietechnicznego wykrywania urządzeń techniki operacyjnej

PODSTAWOWE ZASADY ZACHOWANIA MINIMALIZUJĄCEGO RYZYKO DEKONSPIRACJI
 
• Zasady bezpiecznego prowadzenia rozmów bezpośrednich,
• Zasady rozpoznawania symptomów działalności szpiegostwa gospodarczego,
• Zasady bezpieczeństwa podczas kontaktów biznesowych,
• Zasady bezpieczeństwa podczas wyjazdów służbowych (zagranicznych),
• Zasady bezpieczeństwa podczas podejmowania delegacji,
• Zasady bezpiecznego używania telefonów komórkowych,
• Zasady bezpiecznego używania laptopów,
• Zasady bezpiecznego używania innych urządzeń mobilnych itp.
• Zasady stosowania sprzętu zabezpieczającego (dezaktywatory telefonów komórkowych, generatory szumu wibroakustycznego, generatory szumu elektromagnetycznego, systemy ochrony akustycznej, systemy szyfrowanej komunikacji mobilnej GSM),
• Zasady bezpieczeństwa informacji na stanowisku pracy,
• Zasady bezpiecznego korzystania z Internetu i poczty elektronicznej.
• Ochrona fizyczna miejsca i uczestników spotkania,
• Ochrona techniczna miejsca i uczestników spotkania,
• Ochrona operacyjna miejsca i uczestników spotkania.
Po szkoleniu
 
KONSULTACJE INDYWIDUALNE
 



3.
SOCJOTECHNIKA JAKO NARZĘDZIE POZYSKIWANIA NIEUPRAWNIONEGO DOSTĘPU DO CHRONIONYCH ZASOBÓW INFORMACYJNYCH I INNYCH ORGANIZACJI (firmy, urzędu, instytucji, innych).


Data i miejsce szkolenia
Warszawa, Pałac Staszica (budynek PAN), ul. Nowy Świat 72
15-17 listopada 2016 r. godz. 9.30 - 16.00


1. SOCJOTECHNIKA
 
• Definicja socjotechniki,
• Narzędzia socjotechniczne i sposoby ich wykorzystywania,
• Socjotechnika w otaczającej nas rzeczywistości,
• Podatność na manipulacje socjotechniczne.
 
2. ATAK SOCJOTECHNICZNY
 
• Socjotechnika jako podstawowe narzędzie pracy szpiega przy pozyskiwaniu nieuprawnionego dostępu informacji,
• Definicja ataku socjotechnicznego,
• Dobór (typowanie) celu ataku,
• Dobór czasu i miejsca ataku,
• Etapy ataku socjotechnicznego,
• Praktyczne metody stosowane podczas ataku,
• Symptomy ataku,
• Czynniki ułatwiające atak socjotechniczny na firmę,
• Metody minimalizacji ryzyka skutecznego ataku socjotechnicznego,
• Zachowania zwiększające podatność na działanie socjotechniki,
• Minimalizacja/eliminacja skutków ataku socjotechnicznego,
• Działania prewencyjne.
 
3. SOCJOTECHNIKA SZPIEGOWSKA W CYBERPRZESTRZENI
 
• Socjotechnika jako podstawowe narzędzie pracy szpiega także w internecie,
• Pozorna anonimowość w internecie,
• Atak socjotechniczny w świecie wirtualnym,
• Dobór celu ataku,
• Czasu i miejsca ataku,
• Etapy ataku,
• Praktyczne metody stosowane podczas ataku,
• Symptomy ataku,
• Metody minimalizacji ryzyka skutecznego ataku socjotechnicznego,
• Niebezpieczne zachowania w świecie wirtualnym,
• Zachowania zwiększające podatność na działanie socjotechniki,
• Minimalizacja/eliminacja skutków ataku socjotechnicznego,
• Działania prewencyjne,
• Ochrona własnej tożsamości w internecie,
• Podstawowe zasady bezpiecznego zachowania w internecie,
• Nawiązywanie e-kontaktu,
• Ślady naszej działalności w internecie,
• Przechodzenie z kontaktu wirtualnego na realny.
 
4. MANIPULACJA PRZESTRZENIĄ I ŚRODOWISKIEM
 
• Stosowanie substancji semiochemicznych w celu wywarcia wpływu i warunkowania
zachowań (prawda i mity, warunki konieczne, skutki uboczne, ryzyko).
• Wspieranie manipulacji socjotechnicznych przy użyciu innych środków (urządzeń technicznych, środków chemicznych, warunków środowiskowych, termicznych i optycznych).
• Tworzenie hybryd manipulacyjnych oraz zapętlających.
• Techniki percepcyjne (czy widzimy to, czego się spodziewamy - czy to co jest rzeczywistością).
• Nieprzewidywalny czynnik ludzki.
 
5. ZAJĘCIA WARSZTATOWE
 
6. KONSULTACJE INDYWIDUALNE
 




4.
METODY I TECHNIKI PRZESŁUCHAŃ- Techniki badania osób i taktyka zdobywania informacji poprzez rozmowy, rozpytania i przesłuchania.
Metody ataku i obrony.



Data i miejsce szkolenia
Warszawa, Pałac Staszica (budynek PAN), ul. Nowy Świat 72
15- 17 listopada 2016 r., 9.30- 16.00



1. ZAGADNIENIA WPROWADZAJĄCE
 
• Czym jest przesłuchanie a czym rozpytanie
• Przesłuchanie w ujęciu prawno-procesowym
• Przesłuchanie w ujęciu psychologicznym
• Zasady i wymogi formalne dot. zasad i sposobów prowadzenia przesłuchania wg. przepisów prawa
• Gra pozorów pomiędzy słuchającym i słuchanym (reguły i schematy).
• Wywieranie presji fizycznej.
• Wywieranie presji psychicznej.
• Kłamstwo, konfabulacja czy szczera nieprawda?
• Jakie figle płata mózg świadka / uczestnika zdarzenia?
• Komunikacja i przekazy pozawerbalne.
• Mowa ciała zdradzi więcej niż słowa.
 
2. CEL PRZESŁUCHANIA
 
• Operacyjny
• Procesowy
 
3. ORGANIZACJA PRZESŁUCHANIA
 
• Przygotowanie się do przesłuchania
• Miejsce / pomieszczenie
• Cele przesłuchania
• Metody przesłuchania
• Etapy przesłuchania
• Czynności wstępne (faza formalna)
• Etap spontanicznych zeznań (faza swobodnej wypowiedzi)
• Etap szczegółowych pytań i odpowiedzi (faza pytań szczegółowych)
• Etap czynności końcowych
• Ocena zeznań złożonych i ich znaczenie w procesie karnym
• Dokumentowanie zeznań
 

4. SPOSÓB POSTĘPOWANIA Z OSOBAMINALEŻĄCYMI DO SZCZEGÓLNYCH KATEGORII
 
• Osoby w podeszłym wieku
• Dzieci
• Osoby będące pod wpływem środków odurzających
• Osoby chore psychicznie
 
5. PODSTAWOWE METODY I TECHNIKI PRZESŁUCHAŃ
 
• Przesłuchanie metodą “wywiadu poznawczego”
• Metoda ujawniania związku świadka ze sprawą
• Metoda perswazji
• Metoda przypominania
• Metoda wytwarzania u świadka poczucia bezpieczeństwa
• Metoda bezpośredniego wykazywania kłamstwa
• Metoda „ślepej uliczki"
• Metoda „wszechwiedzy"
• Metoda szczegółowych pytań
• Metoda ujawniania motywów kłamstwa
• Inne techniki i metody…
• Przesłuchanie „metodą FBI”
 
6. GRY MANIPULACYJNE W TRAKCIE PRZESŁUCHANIA
 
• Przykładowe gry psychologiczne i ich ukryte cele.
 
7. ELEMENTY MOWY CIAŁA W TRAKCIE PRZESŁUCHAŃ
 
• Zachowania i przekazy pozawerbalne
• Spójność przekazu werbalnego z niewerbalnym
 
8. WYBRANE CZYNNIKI WPŁYWAJĄCE NA WIARYGODNOŚĆ ZEZNAŃ
 
• Czynniki wpływające na zapamiętywanie i odtwarzanie materiału pamięciowego
• Rodzaje i typy pamięci
• Etap uzyskiwania treści informacyjnych spostrzegania
• Etap zapamiętywania i przechowywania treści informacyjnych
• Etap przekazu treści informacyjnych reprodukcji
• Czynniki wpływające na spostrzeżenia
 

9. KRYTERIA ANALIZY WIARYGODNOŚCI ZEZNAŃ
 
• Kryteria wiarygodności wg. W. Sterna
• Kryteria wiarygodności wg. F. Arntzena
• Kryteria wiarygodności wg. U. Undeutscha
• Kryteria wiarygodności wg. E. Littmana
• Kryteria wiarygodności wg. G. Kohnkena
• Kryteria wiarygodności wg. Z. Martena
• Kryteria wiarygodności wg. M. Stellera
• Kryteria wiarygodności wg. D. Skowrońskiego
 
10. BŁĄD A KŁAMSTWO
 
• Błędy spostrzegania wzrokowego
• Błędy spostrzegania słuchowego
• Błędy spostrzegania dotykowego
• Złudzenia i omamy
 
11. RODZAJE KŁAMSTWA
 
• Kłamstwo normalne
• Fantazjowanie
• Pseudologia fantastica -(mitomania)
• Konfabulacja
 
12. METODY BADAJĄCE KŁAMSTWO W ZEZNANIACH
 
• Sytuacja składania fałszywych zeznań.
• Kryteria wiarygodności ze względu na treść zeznań
 
13. TECHNIKI OBRONNE stosowane w trakcie przesłuchań
 
14. PRZESŁUCHANIA Z UŻYCIEM TECHNICZNYCH LUB CHEMICZNYCH ŚRODKÓW WSPOMAGAJĄCYCH
 
• Możliwości
• Aspekt techniczny
• Aspekt etyczny
• Aspekt prawny
• Skuteczność
 
Wykłady wzbogacone o liczne prezentacje multimedialne, filmy i przykłady obrazujące omawiane tematy oraz zajęcia warsztatowe.
 
Po szkoleniu
 

15. KONSULTACJE INDYWIDUALNE
 
Możliwość rozbudowy szkolenia o dodatkowy moduł
 
PRAWA PRZESŁUCHIWANEGO WG. KPK i innych
przepisów (np. uprawnienia świadka, podejrzanego,
poszkodowanego) -dodatkowy dzień szkolenia

 



5.
SPECJALISTA DS. SZPIEGOSTWA GOSPODARCZEGO I OCHRONY KONTRINWIGILACYJNEJ ORGANIZACJI I OSÓB ORAZ BEZPIECZEŃSTWA KORPORACYJNEGO- SPECJALISTYCZNY KURS ZAWODOWY Z
ROZBUDOWANYM MODUŁEM WARSZTATOWYM



Data i miejsce szkolenia
Warszawa, Pałac Staszica (budynek PAN), ul. Nowy Świat 72
6-9 grudnia- cz.1 i cd. 13-16 grudnia 2016 r- cz. 2


Program szkolenia

W  zakresie:
• FUNKCJONOWANIA ORAZ METOD PRACY STOSOWANYCH W DZIAŁALNOŚCI OPERACYJNEJ PRZY REALIZACJACH WYWIADU GOSPODARCZEGO,
• PROWADZENIA REALIZACJI WYWIADOWCZYCH I KONTRWYWIADOWCZYCH,
• OCHRONY KONTRINWIGILACYJNEJ ORGANIZACJI I OSÓB,
• REALIZACJI DZIAŁAŃ MINIMALIZUJĄCYCH ZAGROŻENIE PRZESTĘPCZOŚCIĄ POSPOLITĄ,
• POSTĘPOWANIA W SYTUACJACH KRYZYSOWYCH,
• NEUTRALIZACJI INNYCH ZAGROŻEŃ BEZPIECZEŃSTWA BIZNESU.
 
O SZKOLENIU:
Tylko jedna edycja w roku!
Ilość miejsc ograniczona.
Mała grupa słuchaczy gwarantująca wysoki poziom dydaktyczny oraz swobodny dostęp do wykładowcy.
 
IDEA SZKOLENIA:
 
Niezależnie od tego co o tym myślimy, musimy zdać sobie sprawę, że w dzisiejszych czasach  WALKA O RYNEK najczęściej sprowadza się do WOJNY O INFORMACJĘ!
Wojny na której wszystkie chwyty są dozwolone zastosowane metody coraz bardziej bezwzględne. To co niedawno było ściśle reglamentowaną domeną działań państwowych służb specjalnych, obecnie jest powszechne w życiu biznesowym jako codzienne narzędzie pracy wielu firm komercyjnych.
Coraz częściej powstają wyspecjalizowane "prywatne agencje szpiegowskie" dysponujące ogromnymi budżetami realizacyjnymi, wysokiej klasy specjalistami oraz techniką nie odbiegającą od tej jaką dysponują służby państwowe. I chociaż mówimy tutaj o realizacjach odnoszących się głównie do rynku komercyjnego, to ich celem nie są wyłącznie „prywatni” przedsiębiorcy (firmy, spółki, korporacje), ale także podmioty państwowe (najczęściej agencje rządowe, urzędy i instytucje różnego szczebla) dysponujące wiedzą o podmiotach gospodarczych, kształtowaniu rynku lub chociażby organizujące przetargi o dużej wartości.  Dziś już chyba nikt nie ma wątpliwości, że INFORMACJA NA RYNKU JEST TOWAREM! Towarem często bezcennym. Towarem podlegającym zarówno wszystkim prawom rynku, a tu głównie prawu podaży i popytu, jak też wszystkim jego patologiom jak kradzież, nielegalny obrót, niszczenie, fałszowanie, wyłudzanie, nieuprawnione wykorzystanie itd.
 
Nie wszyscy natomiast mają świadomość skali i zakresu zjawiska, stosowanych metod oraz możliwych konsekwencji (nie tylko biznesowych), przez co pozostają praktycznie bezbronni w obliczu zagrożenia.
W tym miejscu warto też wspomnieć, że realizacje „wywiadowcze” już dawno przestały ograniczać się do operacyjnego pozyskiwania kluczowych informacji. Obecnie to przede wszystkim działania których celem jest wywieranie różnorakiego wpływu na funkcjonowanie jednostki (jej pracowników) będącej celem danej realizacji(ataku).
Dlatego właśnie opracowaliśmy ten unikalny program szkolenia ukazujący omawiane zjawiska zarówno z punktu widzenia potencjalnego napastnika (proces typowania i planowania) jak i potencjalnej ofiary – organizacji lub osoby odpowiedzialnej za bezpieczeństwo (ochronę) własnych zasobów.
Wszystkich zainteresowanych tematyką zapraszamy do udziału!
 
PROGRAM SZKOLENIA:
 
1. RYNEK INFORMACJI
• Czym jest informacja i jaką ma wartość na rynku,
• Potrzeby informacyjne podmiotów gospodarczych i instytucji,
• Wywiad i kontrwywiad gospodarczy,
• Rola wywiadu gospodarczego w zarządzaniu przedsiębiorstwem,
• Wywiad gospodarczy a system nieformalnego zbierania danych,
• Krótki zarys historii "branży" w Polsce i na świecie,
• Źródła informacji (główne źródła informacji, źródła pierwotne i wtórne, wewnętrzne i zewnętrzne, ich wady i zalety).
 
2. WYWIAD i KONTRWYWIAD
• Wywiad i kontrwywiad jako służby i jako zadania,
• Rodzaje wywiadu -biały, szary, czarny -i ich charakterystyka,
• Zadania wywiadu gospodarczego,
• Zainteresowania wywiadu gospodarczego,
• Sposoby opisu zjawisk i osób,
• Cykl wywiadu gospodarczego,
• Służby informacyjno-wywiadowcze (specyfika ich zadań i podziału kompetencji),
• Służby policyjno-prewencyjne,.
• Podstawowe narzędzia pracy operacyjnej,
• Niebezpieczny styk szpiegostwa gospodarczego (komercyjnego) ze szpiegostwem międzynarodowym (państwowym).
 

3. CYKL REALIZACYJNY OPERACYJNEGO POZYSKIWANIA ZASOBÓW INFORMACYJNYCH
METODY BADANIA INFORMACJI (WARTOŚĆ, AUTENTYCZNOŚĆ, RZETELNOŚĆ, WIARYGODNOŚĆ, PRAWDZIWOŚĆ, POCHODZENIE ITD.) POZYSKANYCH Z WYKORZYSTANIEM METOD I TECHNIK OPERACYJNYCH I INNYCH.
 
4. ZAJĘCIA WARSZTATOWE I WIELE INNYCH

 

]]>
http://iszkolenia.pl/publikacje/pokaz/id/rodo-najwazniejsze-zmiany-i-nowosci <![CDATA[RODO najważniejsze zmiany i nowości]]> 2016-07-13T12:59:00+02:00 Zwyczajowo maj to okres nerwowy dla maturzystów ale maj w 2018 roku będzie trudny także dla przedsiębiorców i instytucji publicznych. Warto zacząć zastanawiać się już teraz jak się przygotować, aby nie przeżywać zbędnych stresów...  O co chodzi? Chodzi oczywiście o rozporządzenie, które przyjął Parlament Europejski w sprawie ujednolicenia przepisów dotyczących ochrony danych osobowych we wszystkich 28 krajach członkowskich.



Rozporządzenie to szereg nowości i zmian, które obrazowo przedstawiamy na naszej infografice.

Czego dotyczą? Oto krótkie wprowadzenie.

1. Rozszerzona formuła

Zabezpieczono bardziej interesy obywateli. Już na etapie pozyskiwania naszych danych administrator danych osobowych (ADO) będzie zobowiązany do podania informacji o prawie do ich przenoszenia, okresie przechowywania, zamiarze ich przekazania do państw trzecich, etc. Powinniśmy również otrzymać kontakt do inspektora ochrony danych (IOD)

2. Rejestr czynności przetwarzania

Nie będzie już konieczna rejestracja zbiorów danych osobowych przez GIODO. Pojawia się za to obowiązek prowadzenia rejestru czynności przetwarzania wewnątrz organizacji.

3. Nowe obowiązki procesora

Procesorzy, czyli osoby lub organizacje które przetwarzały dane w imieniu ADO również będą zobowiązane do prowadzenia wspomnianego rejestru. Będą też w niektórych okolicznościach obowiązane powołać Inspektora Ochrony Danych (IOD)

4. Zmiana statusu i roli ABI

Jest to znacząca zmiana w kontekście podziału obowiązków pracowniczych i rozwiązań kadrowych. Obecnie nie ma obowiązku powoływania administratora bezpieczeństwa informacji (ABI), a unijne rozporządzenie to zmienia. Zmieni się jednocześnie nazewnictwo - ABI od maja 2018 zostaje Inspektorem Ochrony Danych (IOD).
Osoby, których dane będą przetwarzane będą miały prawo kontaktować się z nim w sprawach dotyczących przetwarzania danych osobowych. IOD będzie miał też obowiązek współpracy z GIODO.

5. Dane wrażliwe

Zostały one dokładniej określone przez ustawodawcę, dodatkowo ich zestaw powiększył się o dane genetyczne i biometryczne.

6. Zwiększenie uprawnień

Chodzi tu o prawo do usunięcia danych (zwane wcześniej prawem do bycia zapomnianym) i prawo przenoszenia danych, popularne ostatnimi czasami w związku z działalnością gigantów internetu, takimi jak Google czy Facebook.

7. Proaktywne podejście


Mówimy o przygotowaniu odpowiednich zabezpieczeń i procedur zanim w ogóle zacznie się zbierać i przetwarzać dane. Chodzi tu zarówno o przeszkolenie i przygotowanie pracowników, którzy będą pracować z danymi ale również rozwiązania technologiczne na odpowiednim poziomie (oprogramowanie i sprzęt, projektowanie oprogramowania i odpowiednie jego domyślne ustawienia). Nowością jest koncepcja "privacy by design" tj. takie projektowanie rozwiązań, aby już na wczesnym etapie projektowania uwzględniały odpowiednią ochronę danych.

8. Raportowanie wycieków danych

Może brzmieć dziwnie, a nawet absurdalnie, ale rozporządzenie nakazuje "donosić" na samego siebie, gdy dane osobowe wyciekną. W momencie, w którym sami przyznajemy się do popełnionego błędu możemy liczyć na łagodniejsze  potraktowanie przez GIODO. Co więcej, w niektórych wypadkach trzeba będzie też poinformować o incydencie osoby, których dane wyciekły (np. klientów).

9. Kary

System kar został znacząco rozbudowany i górna ich granica to 20 000 000 euro lub 4 % całkowitego rocznego  światowego obrotu z poprzedniego roku. Wydaje się to być naprawdę solidną motywacją do zabezpieczenia danych osobowych.

10. Ułatwienia

Dotyczą grup kapitałowych, które będą mogły jednocześnie administrować te same dane. Konieczne będzie jednak wskazanie kto i za co odpowiada w konkretnym podmiocie.

11. Profilowanie

Zostało uregulowane prawnie - dotychczas nie istniały zasady wytwarzania i używania tego typu informacji.

12. Dzieci

To swojego rodzaju ukłon w stronę rodziców, którzy będą mogli "więcej" decydować o obecności ich dzieci w sieci, a szczególnie w mediach społecznościowych.

Rozporządzenie Parlamentu Europejskiego i Rady w sprawie ochrony osób fizycznych w związku z przetwarzaniem danych osobowych i w sprawie swobodnego przepływu takich danych, bo tak w pełni nazywa się omawiane powyżej rozporządzenie wprowadzi zapewne niepokój i dużo dozę obaw po stronie przedsiębiorców i instytucji państwowych. Jako jedna z pierwszych firm oferujemy praktyczne szkolenie z nowego rozporządzenia.

Zachęcamy również do zapoznania się z przewodnikiem po kluczowych zagadnieniach, który przygotowała Fundacja Wiedza To Bezpieczeństwo.
 

ODO 24

]]>
http://iszkolenia.pl/publikacje/pokaz/id/jak-pokonac-treme-podczas-wystapienia <![CDATA[Jak pokonać tremę podczas wystąpienia?]]> 2016-07-13T08:56:00+02:00 Stres jest nieodzownym elementem wystąpień publicznych. Bez względu na to czy prowadzisz prezentacje dla partnerów biznesowych, szkolisz pracowników, czy też wygłaszasz prelekcje podczas branżowych konferencji, prawdopodobnie obawiasz się reakcji publiczności. Stresu nie da się uniknąć całkowicie – można go jednak zminimalizować.

Zdaniem psychologów, wystąpienia publiczne plasują się w czołówce tzw. największych stresorów, czyli czynników, które wywołują w ludziach stres.

- Wszystkie wystąpienia mają wspólny mianownik – ja z moją ideą staję przed innymi ludźmi, przed publiką – mówi Ilona Rajchel, która w firmie Effect Group prowadzi szkolenia z profesjonalnych wystąpień publicznych. – Stres, który w takiej sytuacji się pojawia, dla niektórych osób jest mobilizujący, to tzw. eustres. Dla innych z kolei jest to stres paraliżujący, tzw. dystres. Jeśli należysz do drugiej grupy, przygotowanie jest konieczne – podkreśla.

Jak przygotować się do wystąpienia?

Bez względu na rodzaj wystąpienia, przygotowanie do niego może wyglądać podobnie. Na początek należy ustalić cel wystąpienia, a więc to, co chcemy swoją prezentacją czy prelekcją osiągnąć. Ważne jest również określenie grupy docelowej, tak aby treść oraz styl wypowiedzi były dostosowane do oczekiwań, wiedzy i możliwości słuchaczy.

Dobrym pomysłem może być również nagranie przynajmniej fragmentów swojego wystąpienia kamerą. Dzięki temu będziemy mogli sprawdzić, jak wyglądamy, kiedy mówimy (mimika, gesty), a także, czy nasze wypowiedzi są zrozumiałe (dykcja) i brzmią interesująco (sposób mówienia). Warto ustalić, co jest naszą najmocniejszą, a co najsłabszą stroną. Są też takie elementy, które różnią się od siebie w zależności od rodzaju wystąpienia i to one określają, na jaki aspekt przygotowań powinniśmy postawić akcent.

- Gdy przeprowadzasz prezentację w firmie, w której pracujesz, nie musisz budować autorytetu od zera, nie robisz już pierwszego wrażenia. Możesz więc bardziej skupić się na elementach merytorycznych, na celu. Z kolei wypowiedź przed kamerą wymaga przygotowania wizualnego, pracy nad głosem i mimiką – mówi Ilona Rajchel.

Czego najbardziej się obawiamy?

Odczuwanie stresu, choć wspólne wszystkim ludziom, jest reakcją bardzo indywidualną. Różne osoby mają odmienny poziom wrażliwości na różne bodźce, odmienne sposoby reagowania i wreszcie, odmienne metody radzenia sobie z nimi. Najlepszym sposobem radzenia sobie ze stresem jest stworzenie swojej własnej strategii. A to wymaga obserwowania samego siebie. Powinniśmy ustalić, czy tym, co wywołuje w nas największy stres są spojrzenia odbiorców, czy może nasze własne, destrukcyjne myśli.

Zazwyczaj trema wynika z obawy, że nie spełnimy cudzych oczekiwań, że zostaniemy źle ocenieni. A dopatrywać możemy się tego na wiele sposobów, np. obserwując mimikę słuchaczy, uznając niektóre pytania za złośliwe, czy nawet mierząc się ze sprzętem, który często zawodzi w najgorszym możliwym momencie.

- Faktem jest, że prawdopodobnie żaden występ nie spodoba się wszystkim! Musisz się z tym pogodzić. Nawet wielcy mówcy, znani z historii, mieli swoich krytyków. Najważniejsze, żeby mieć świadomość, jaki jest cel wystąpienia i starać się go osiągnąć. Jeżeli z góry założysz, że nie wszyscy będą zadowoleni, zyskasz większy dystans do siebie oraz swojego wystąpienia. Na szczęście nie istnieje wzór wystąpienia idealnego, do którego trzeba dążyć – zauważa trenerka Effect Group.

7 sposobów na zmniejszenie tremy

Świadomość tego, że jesteśmy dobrze przygotowani, może znacząco zmniejszyć tremę, ale prawdopodobnie nie wystarczy, by całkowicie pokonać jej destrukcyjne działanie. Trema ma bowiem więcej wspólnego z naszą wewnętrzną samooceną niż z rzeczywistością.

Ilona Rajchel proponuje, aby każde wystąpienie powiązać z kilkoma trikami, które pomogą w zmniejszeniu tremy.

1)    Dobrze się przygotuj – weź pod uwagę wskazówki z pierwszej części tego artykułu.

2)    Naucz się na pamięć kilku pierwszych minut wystąpienia (trema jest zazwyczaj największa na początku).

3)    Oddychaj spokojnie i głęboko – to naprawdę działa!

4)    Ustal, jakie są Twoje sabotujące (krytyczne) myśli i naucz się zastępować każde z nich pozytywnym stwierdzeniem.

5)    Rozpoczynając wystąpienie, złap kontakt wzrokowy z kimś sympatycznym, kto ci sprzyja.

6)    Miej przygotowane w zanadrzu anegdoty, żarty, które pomogą we wprowadzeniu luźniejszej atmosfery (ale uważaj, by były to żarty stosowne w danej sytuacji).

7)    Miej do siebie dystans i nie udawaj kogoś innego – możesz śmiało przyznać się do swojej tremy i żartować z niej (np. „dobrze, ze założyłem szerokie spodnie, dzięki temu nie widać, jak mi się trzęsą nogi ze strachu”).

I pamiętaj, że ćwiczenie czyni mistrza. Nasze doświadczenie przekłada się na większą swobodę, mniejszy stres, lepsze poznawanie i przewidywanie zachowań odbiorców, lepsze środki wyrazu. Jeśli więc dopiero zaczynasz swoją przygodę z wystąpieniami, nastaw się na to, że musisz włożyć nieco w wysiłku w udoskonalenie swoich prelekcji czy prezentacji i w opanowanie stresu.

Starając się uczynić swoje wystąpienia coraz lepszymi, bierz pod uwagę feedback. Odbiorcy z pewnością dadzą Ci odczuć, na ile zadowoleni są z danego spotkania i jakie elementy wymagają poprawy. Jeśli wsłuchasz się w ich głosy i biorąc je pod uwagę, będziesz modyfikował swoje zachowania, Twoje wystąpienia będą stawały się coraz lepsze.

]]>