iSzkolenia.pl - Artykuły branżowe

SKUTECZNE NEGOCJACJE - KLUCZOWE ZASADY UDANYCH ROZMÓW

2017-04-28T09:05:00+02:00

LEAD: Negocjacje kojarzone są z procesem sprzedaży, rozmową z klientem, czy rolą przedstawiciela handlowego. Osiągnięcie porozumienia jest jednak nieodłącznym elementem wielu relacji biznesowych, zarówno w kontakcie z partnerami zewnętrznymi jak i wewnątrz organizacji. Dlatego tak ważna jest umiejętność prowadzenia efektywnych rozmów.

Negocjacje to jeden ze sposobów radzenia sobie z konfliktem i różnicami interesów. Definicja negocjacji mówi, że jest to dwustronny proces komunikacji , którego celem jest osiągnięcie porozumienia, przy czym część interesów stron uczestniczących w procesie jest sprzeczna. Mówić prościej negocjacje to poszukiwanie porozumienia przez dialog. Finalnym celem negocjacji jest wymiana określonych wartości na warunkach akceptowalnych przez każdą ze stron.

Negocjacje prowadzone są zazwyczaj z dwóch powodów. Pierwszy to chęć rozwiązania problemu stojącego na drodze do pożądanego stanu (np. spór o cenę między kupującym i sprzedającym). Drugi powód prowadzenia rozmów negocjacyjnych to próba stworzenia czegoś nowego, wypracowania unikatowego rozwiązania, czego samodzielnie nie udało by się osiągnąć (np. wspólna akcja marketingowa, wspólna inwestycja). To jaki jest cel negocjacji determinuje sposób w jaki są prowadzone.

Gdy obie strony negocjacji wspólnie poszukują rozwiązań, które w możliwie najlepszy sposób zaspokoją potrzeby każdej z nich, prowadzone rozmowy będą negocjacjami problemowymi. Stronom zależy na współpracy, aby osiągnąć jak największą korzyść wypracowując wspólne rozwiązanie. Partnerzy w negocjacjach są nastawieni na współpracę, nie na walkę ponieważ każdy zyskuje dzięki osiągniętemu porozumieniu. W negocjacjach problemowych dąży się do tego, aby znaleźć rozwiązanie, której daje korzyści obu stronom, co zmotywuje je do długotrwałej współpracy.

Sytuacja gdy obie strony przede wszystkim bronią swoich pozycji i stanowisk to negocjacje pozycyjne. Każdej ze stron zależy na tym, aby wywalczyć dla siebie jak najwięcej. W negocjacjach pozycyjnych zysk jednej strony oznacza mniejszy zysk lub stratę drugiej strony. W procesie często wykorzystane są zagrywki negocjacyjne i manipulacje, gdyż celem jest zyskać dla siebie jak najwięcej. Relacje między negocjującymi schodzą na dalszy plan lub nie mają znaczenia. Negocjujący skupiają się przede wszystkim na uzasadnianiu swojego stanowiska, zbijaniu argumentów drugiej strony, technikach, które wymuszą jak największe ustępstwa „rywala”.

Identyfikacja rodzaju prowadzonych rozmów często decyduje o sukcesie bądź niepowodzeniu. Gdy jedna ze stron jest nastawiona na wypracowanie wspólnego rozwiązania, a druga na obronę pozycji istnieje duże ryzyko, że rozmówca, któremu zależało na współpracy, w reakcji na zachowanie partnera zacznie bronić swojej pozycji, co uniemożliwi pozytywne zakończenie negocjacji. Zdarza się również tak, że negocjacje na początku nastawione na obronę pozycji w wyniki dalszych rozmów przeradzają się w rozmowy nastawione na współpracę. (np. sprzedaż produktu po wyższej cenie z propozycją pokrycia części kwoty w barterze, lub w dogodnej formie finansowania).

Trudno przewidzieć jak potoczą się negocjacje, dlatego warto rozpocząć od rozmów nastawionych na współpracę. Dzięki temu w każdym momencie procesu, w odpowiedzi na zachowanie drugiej strony, istnieje możliwość zmiany taktyki na obronę własnych interesów. Gdy zaś strony rozpoczynają od obrony pozycji, trudniej będzie zmienić taktykę. Aby negocjacje były nastawione na współpracę, w trakcie rozmów należy przestrzegać czterech podstawowych zasad.

1)    Oddziel człowieka od problemu.

W trakcie negocjacji każda ze stron wywiera pewien wpływ na to co czuje i jak się zachowuje rozmówca. Zaczyna się proces oceny partnera przez pryzmat wcześniejszych doświadczeń, jego zachowania. To rodzi ryzyko odsunięcia przedmiotu negocjacji na drugi plan, a skupienia się na relacjach interpersonalnych. Takie rozmowy bardzo szybko mogą przerodzić się w negocjacje pozycyjne. Warto więc pamiętać aby w trakcie rozmów skupiać się na przedmiocie negocjacji i dążyć do wypracowania rozwiązania.

2)    Broń interesów a nie stanowisk.

Rozróżnienie stanowisk od interesów jest kluczową zdolnością związaną z prowadzeniem negocjacji nastawionych na współpracę. Stanowiska są otwarcie komunikowane przez każdą ze stron. Są często powtarzane i argumentowane (przykład: cena jest za wysoka). Za każdym stanowiskiem kryją się interesy rozmówcy, o których nie mówi otwarcie (np. wysoka cena ze względu na: brak środków finansowych, nacisk ze strony zwierzchników, podobna ofertę konkurencji). Gdy negocjatorzy mocno bronią swoich stanowisk szukając wciąż nowych argumentów, bez ujawnienia faktycznych powodów, łatwo o przerodzenie się rozmów w negocjacje pozycyjne. Aby poznać interesy drugiej strony należy okazać uznanie przedstawionym stanowiskom, po czym zachęcić rozmówcę pytaniami otwartymi do rozmowy o korzyściach jakie chce faktycznie osiągnąć.

3)    Poszukuj nowych kreatywnych rozwiązań korzystnych dla obu stron.

Gdy strony poznają już swoje interesy i potrzeby pojawia się obszar do wypracowania wspólnego rozwiązania. Często należy wyjść poza utarte schematy do czego niezbędna jest twórcza praca rozmówców. W trakcie tak prowadzonych rozmów pojawiają się nowe, nieznane do tej pory kwestie i okoliczności dlatego niezbędna jest tu również duża elastyczność. Mogą one bowiem zniwelować wypracowane już rozwiązania, ale dzięki temu dają możliwości znalezienia innego rozwiązania, na które nie było wcześniej miejsca.

4)    Nalegaj na ustalenie obiektywnych kryteriów oceny rozwiązań.

Negocjacje zakończą się sukcesem jeśli wypracowane rozwiązania uda się wdrożyć i każda ze stron odniesie z nich korzyści. Tu bardzo ważne są obiektywne kryteria, które pozwolą na ocenę i wybór konkretnego rozwiązania. Do ich wyznaczenia mogą posłużyć takie punkty odniesienia jak: realia rynkowe, wyniki badań czy ekspertyzy specjalistów. Jeśli żądania znacznie odbiegają od przyjętych standardów psuje to dobrą atmosferę rozmów i strony zaczynają bronić swoich stanowisk. W trakcie wdrożenia wypracowanych rozwiązań również należy określić obiektywne kryteria, które bronią interesów każdej ze stron (np. zabezpieczenia w przypadku nieprzestrzegania przyjętych ustaleń).

Przestrzeganie tych zasad zwiększa szansę na zakończenie negocjacji zgodnie z oczekiwaniami i prowadzenie rozmów w pozytywnej atmosferze. Ponadto należy pamiętać, że negocjacje to proces. W każdej chwili negocjacje nastawione na współpracę mogą zmienić się w negocjacje pozycyjne, dlatego tak ważne jest stosowanie prezentowanych reguł przez cały czas prowadzonych rozmów.

Autor:
Marek Waśkiewicz
Trener biznesu, konsultant, ekspert w obszarze sprzedaży i negocjacji

Szkolenie: Prof. Jerzy Bralczyk - Sztuka mówienia i perswazja językowa

2017-03-31T10:09:00+02:00

Szkolenie odbędzie się 28 kwietnia br. w Warszawie

1. Formy i rodzaje dokumentacji powstającej przy realizacji projektów unijnych

- pojęcie i rodzaje dokumentacji

- dokument elektroniczny, dokument papierowy

- podział dokumentacji projektów unijnych

- ochrona prawna dokumentów i odpowiedzialność aktotwórcy wynikająca z: ustawy archiwalnej, kodeksu karnego, innych przepisów prawnych (np. ochrona danych osobowych, o dostępie do informacji niejawnych, o dostępie do informacji publicznej)

2. Obowiązki instytucji tworzącej dokumentację projektową

- własna instrukcja kancelaryjna

- własny rzeczowy wykaz akt

- własna instrukcja archiwalna

- obieg dokumentacji w Podmiocie

- warunki przechowywania dokumentacji w archiwum zakładowym

3. Przepisy prawa polskiego i wspólnotowego dot. dokumentacji powstającej przy realizacji projektów unijnych

- Ustawa archiwalna i rozporządzenia wykonawcze

- Rozporządzenia Rady Europy i Komisji Europejskiej

- Program Ramowy

- Umowy i zarządzenia wewnętrzne dot. projektów unijnych

- Instrukcja Kancelaryjna, Rzeczowy Wykaz Akt, Instrukcja Archiwalna

4. Archiwizacja dokumentacji powstającej przy realizacji projektów unijnych

- standardy postępowania z dokumentacją archiwalną

- kwalifikacja i klasyfikacja dokumentacji

- porządkowanie i przechowywanie akt

- przygotowanie i przekazanie dokumentacji do archiwum zakładowego

- przekazywanie materiałów archiwalnych do archiwum państwowego

- zasady brakowania dokumentacji

- udostępnianie zarchiwizowanej dokumentacji

5. Rzeczowy wykaz akt - konstrukcja i stosowanie

- rozszerzenie wykazu o sprawy związane z dokumentacją unijną

- dobór symbolu klasyfikacyjnego

- zakładanie spisu spraw

- układanie dokumentacji nie stanowiącej akt sprawy

- opisywanie teczek aktowych

6. Ćwiczenia

- grupowanie dokumentacji

- opis teczki aktowej

- sporządzanie spisów zdawczo-odbiorczych

- nadawanie symboli klasyfikacyjnych i kwalifikacja akt

7. Dyskusja

SZKOLENIE PROWADZI:

ROMAN STEMPEL - Dyplomowany archiwista, absolwent Instytutu Historycznego Uniwersytetu Warszawskiego. W swojej karierze zawodowej współpracował m. in. z archiwum Polskiej Akademii Nauk, czy Narodowym Funduszem Ochrony Środowiska i Gospodarki Wodnej, b. pracownik pionu archiwalnego Instytutu Pamięci Narodowej.Obecnie kieruje archiwum zakładowym i kancelarią przetwarzania informacji niejawnych Zarządu Transportu Miejskiego w Warszawie. Specjalizuje się w zagadnieniach związanych z organizowaniem i prowadzeniem archiwum zakładowego oraz postępowaniem z dokumentacją w administracji i przedsiębiorstwach. Posiada doświadczenie związane z przygotowywaniem normatywów kancelaryjno-archiwalnych (instrukcje, rzeczowy wykaz akt), wprowadzaniem elektronicznego obiegu dokumentacji, jak również w archiwizacji dokumentacji projektów unijnych oraz dokumentacji niejawnej.

Metodologia:

prof. Jerzy Bralczyk - wybitny językoznawca i specjalista w zakresie reklamy, mediów i polityki. Od 1996 roku należy do Rady Języka Polskiego, a od 2003 roku - zasiada w jej prezydium. Jest również członkiem Polskiego Towarzystwa Językoznawczego, Komitetu Językoznawstwa PAN i Rady Etyki i Ładu Informacyjnego przy Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie i Collegium Invisibile. Jest autorem licznych felietonów pisanych dla miesięcznika "Wiedza i Życie" oraz publikacji książkowych o języku polskim.

Materiały dydaktyczne:

tak

Przyznawane certyfikaty:

tak

Referencje:

czas trwania szkolenia: godz. 9.30 - 14.30
miejsce szkolenia: Warszawa, Pałac Staszica (budynek PAN), ul. Nowy Świat 72
w cenie szkolenia: certyfikat + materiały + serwis kawowy + obiad

Dlaczego tracimy Klientów?

2017-03-31T09:48:00+02:00

To może być szokująca lista dla Handlowców, bo pokazuje że 90% sukcesu zależy od nich samych.
Przeczytaj i sprawdź, co warto zmienić w swojej pracy handlowca i na jakie elementy zwrócić uwagę.

Brak zainteresowania – 92% spośród ankietowanych klientów rezygnuje, ponieważ nie poświęca się im dość dużo uwagi. Jeśli klient już kilkakrotnie składał wizytę w firmie i za każdym razem musiał się od nowa przedstawiać handlowcowi, to odczuwał to jako brak zainteresowania swoją osobą. Handlowiec, który wita swojego klienta i wie, jaką kawę on pije, pozytywnie zaskakuje Klienta. Myśli on wtedy „to dobra firma”.

Brak inicjatywy – 88% klientów rezygnuje ze względu na brak inicjatywy ze strony handlowców. Klient pragnie umówić się z handlowcem i złożyć wizytę w jego firmie. Jednak nie może opuścić swojej firmy. Handlowiec, który powinien wtedy zaproponować, że sam go odwiedzi, przynosząc ze sobą produkt, który klient pragnie poznać, nie reaguje na to. Zaprasza klienta do biura, ale klient nie przychodzi.

Brak pomocy – zrozumienia potrzeb – 81% klientów rezygnuje, ponieważ w trakcie rozmów odnosi wrażenie, że rozmówca nie myśli podobnymi kategoriami, że nie pragnie klientowi pomóc. Przykład: Klient chce kupić mały, ekonomiczny samochód głównie do jazdy po mieście, ale handlowiec prezentuje mu zalety auta typu combi, które nie spełnia potrzeb klienta.

Niedotrzymywanie umów – 77% klientów rezygnuje, ponieważ umowy nie są dotrzymywane. Przykład: Klient prosi o dokumentację na temat nowego produktu. Obiecujesz, że wyślesz mu ją do końca tygodnia. Jednak z różnych przyczyn nie zrobiłeś tego. Po dwóch tygodniach dowiadujesz się, że kupił podobny produkt u Twojego konkurenta.

Brak wiedzy fachowej – 75% klientów rezygnuje z powodu popełnianych i nienaprawianych przez drugą stronę błędów oraz wskutek odczucia, że druga strona nie posiada dostatecznej wiedzy fachowej. Przykład: Przedstawiciel obsługi technicznej podał klientowi szacunkową cenę naprawy urządzenia, która okazała się zbyt niska, co nie wynikło z jego winy. Ponieważ klient dowiedział się o tym przy odbiorze, stracił zaufanie do fachowej wiedzy pracownika serwisu.

Lekceważenie – 67% klientów rezygnuje, ponieważ odnoszą wrażenie, że nikt nie traktuje ich serio. Przykład: Pokażę Panu inne modele telefonów, ponieważ te, które Pan widzi tutaj są bardzo drogie.

Nieuczciwość – 59% klientów rezygnuje, ponieważ odnoszą wrażenie, że nie są traktowani uczciwie. Klient dzwoni, by spytać o cenę pewnego produktu. Podajesz mu cenę z pamięci. Następnego dnia dzwoni ponownie, ponieważ zapomniał odpowiedzi. W momencie, gdy informujesz go o cenie z cennika, przypomina sobie tę z dnia poprzedniego, która okazuje się niższa niż wymieniona obecnie. Chociaż może to być zwykłe nieporozumienie, klient nabiera odczucia, że nie jest traktowany uczciwie.

Cena – 17% klientów rezygnuje z powodu ceny. Zawsze będziemy spotykali się z klientami, którzy nie wracają z powodu ceny. Tak po prostu jest i trzeba to zaakceptować. Są sklepy, które oferują towary niemarkowe lub niewiadomego pochodzenia. Są konsumenci, którzy tam tylko kupują z racji różnic cenowych. Są tacy, którzy tylko czekają na wyprzedaże. Ale tak postępuje jedynie część klientów. Dlatego też nie powinno się poruszać kwestii obniżki, lecz przypomnieć o czterech korzyściach, które można i należy zaoferować.

Profesjonalne przygotowanie handlowca to umiejętność obsługi Klienta przez pokazanie mu zainteresowania oraz rozpoznanie je potrzeb, a następnie pokazanie, jak nasz produkt rozwiązuje jego problem, załatwi jego potrzebę.

I najważniejsze – nie zapominaj o Kliencie po transakcji :) dbaj o niego dalej i interesuj się jego sprawami i firmą, a będzie dalej twoim Klientem.

Źródło: J. Gitomer, Biblia handlowca. Sprawdzone techniki zwiększania sprzedaży i zdobywania lojalnych klientów, Helion. Gliwice 2006.
autor: Beata Motor
Ekspert - Menager ds. szkoleń

Organizacja pracy

2017-03-31T09:39:00+02:00

Nie ma jednoznacznej odpowiedzi co decyduje o sukcesie firmy. Czynników jest wiele – np. zgrany zespół, mała konkurencja, innowacyjny produkt… Wielu z nas zapomina, że organizacja pracy to podstawa !

Możemy mieć idealny pomysł na biznes, najlepszych ludzi w zespole i możemy nie odnieść sukcesu. Dlaczego ? Ponieważ brak dobrej organizacji przekłada się na brak sukcesu. Skupianie się na sprawach mało ważnych, dublowanie zadań lub zajmowanie się kilkoma czynnościami na raz zazwyczaj doprowadza do rozleniwienia pracowników.

Co zrobić, żeby nie utknąć w martwym punkcie ?
1.    Jasne określanie celów i zadań.
Kiedy wytyczamy cele nie róbmy tego ogólnikowo. Pozwoli to Tobie oraz współpracownikom wyznaczyć dobry kierunek działania. Tak samo powinno wglądać delegowanie mniejszych i większych zadań.

2.    Bardzo dokładnie i skrupulatnie wyznacz zakres obowiązków swój jak i współpracowników. To podstawa, ponieważ nie ma ludzi od wszystkiego ! Każdy pracownik musi wiedzieć jakie jest jego zadanie w firmie, co nie oznacza że podczas nieobecności sekretarki inny pracownik nie może odebrać telefonu i udzielić niezbędnych informacji.
Dzięki temu, ze każdy pracownik zna swój zakres obowiązków ma poczucie bezpieczeństwa bo każdy ma swoje „pole działania” i czuje odpowiedzialność za wykonywane zadania. Zachęca to także do osobistego rozwoju w swojej dziedzinie.

3.    Przydzielanie zadań zawsze przypisuj do konkretnej osoby. Mówienie ogólnikowo nie daje nam gwarancji, że zgłosi się tłum ochotników który wykona polecone zadanie.

4.    Deadline ! bez określenia konkretnego terminu nie licz na to, że pracownik zajmie się priorytetowo do wykonania przydzielonego zadania. Taki deadline działają także motywująco, ponieważ mając na tapecie kilka zadań, to znając ich wymagany termin zakończenia, łatwiej jest nadać każdemu z nich odpowiedni priorytet.

5.    Motywuj ! Nie od dziś wiadomo, że zmotywowany pracownik to efektywny pracownik. Czasem wystarczy kilka dobrych słów, jednak czasem wymagana jest wielka przemowa, by zespół dostał nowej energii do działania.

Pomyśl o swoim biznesie jak o mechanizmie zegarka. Żeby wszystko działało, każde z nich musi być w pełni sprawne i dobrze dopasowane.

Koniec z opłatami dodatkowymi za TV

2017-03-29T08:18:00+02:00

Wyrok Trybunału Sprawiedliwości Unii Europejskiej z 16 lutego 2017 r. w sprawie C‑641/15 Verwertungsgesellschaft Rundfunk GmbH przeciwko Hettegger Hotel Edelweiss GmbH jest „rewolucyjny” w aspekcie dodatkowych opłat za TV w pokojach hotelowych.

Hotele nie mają obowiązku płacić wynagrodzenia organizacjom nadawców TV za to, że swoim gościom umożliwiają oglądanie w pokojach telewizji. Wyrok korzystny dla branży zapadł na kanwie procesu między właścicielem austriackich hoteli a organizacją zarządzania prawami autorskimi (skupiającą m.in. stowarzyszenia nadawcze).

Kluczowe aspekty uzasadnienia wyroku to:

- Należy stwierdzić, że – jak zaznaczył rzecznik generalny w pkt 26–30 opinii – cena za pokój hotelowy nie jest, podobnie jak cena za usługę gastronomiczną, opłatą wstępu żądaną konkretnie jako wynagrodzenie za publiczne udostępnianie programu telewizyjnego lub radiowego, lecz stanowi przede wszystkim wynagrodzenie za usługę noclegu, do której dodane są, w zależności od kategorii hotelu, określone dodatkowe usługi, takie jak udostępnianie programów telewizyjnych i radiowych za pośrednictwem odbiorników będących na wyposażeniu pokojów, a cena za te usługi co do zasady jest zawarta w cenie za nocleg i nie jest wyodrębniona.

- W związku z tym, chociaż przekazywanie sygnału za pośrednictwem odbiorników telewizyjnych i radiowych zainstalowanych w pokojach hotelowych stanowi świadczenie dodatkowej usługi, która ma wpływ na standard danego zakładu hotelowego i w konsekwencji na cenę pokoju, jak zaznaczył Trybunał w wyroku z dnia 7 grudnia 2006 r., SGAE (C‑306/05, EU:C:2006:764, pkt 44), i w wyroku z dnia 15 marca 2012 r., Phonographic Performance (Ireland) (C‑162/10, EU:C:2012:141, pkt 44), to jednak w ramach badania istnienia czynności publicznego udostępnienia w rozumieniu, odpowiednio, art. 3 ust. 1 dyrektywy 2001/29 i art. 8 ust. 2 dyrektywy 2006/115 nie można uznać, że owo dodatkowe świadczenie jest oferowane w miejscu dostępnym publicznie za opłatą w rozumieniu art. 8 ust. 3 tej drugiej dyrektywy.

- W konsekwencji publiczne udostępnianie programów telewizyjnych i radiowych za pośrednictwem odbiorników telewizyjnych i radiowych zainstalowanych w pokojach hotelowych nie wchodzi w zakres stosowania wyłącznego prawa organizacji nadawczych przewidzianego w art. 8 ust. 3 dyrektywy 2006/115.

- W świetle całości powyższych rozważań na postawione pytanie należy odpowiedzieć, że art. 8 ust. 3 dyrektywy 2006/115 należy interpretować w ten sposób, iż udostępnianie programów telewizyjnych i radiowych za pośrednictwem odbiorników telewizyjnych zainstalowanych w pokojach hotelowych nie stanowi udostępniania dokonywanego w miejscu dostępnym publicznie za opłatą.

Wyrok w postaci „Artykuł 8 ust. 3 dyrektywy 2006/115/WE Parlamentu Europejskiego i Rady z dnia 12 grudnia 2006 r. w sprawie prawa najmu i użyczenia oraz niektórych praw pokrewnych prawu autorskiemu w zakresie własności intelektualnej należy interpretować w ten sposób, że udostępnianie programów telewizyjnych i radiowych za pośrednictwem odbiorników telewizyjnych zainstalowanych w pokojach hotelowych nie stanowi udostępniania dokonywanego w miejscu dostępnym publicznie za opłatą.”

Wyrok ten jest istotnym argumentem w sporze hotelarzy z wieloma różnymi firmami i organizacjami pobierającymi dodatkowe opłaty za posiadanie w pokojach TV.

3 złote zasady budowania pozytywnej relacji z klientem

2017-03-01T09:11:00+01:00

Łatwiej zbudować z klientem pozytywną relację, gdy handlowiec sprawi, że klient będzie czuł się komfortowo, gdy będzie miał świadomość, że jest ważny oraz gdy zauważy podobieństwa. Nie jest to oczywiście gwarancją sukcesu, ale zwiększa prawdopodobieństwo, że kolejne etapy rozmowy z klientem będą bardziej efektywne.
Powszechnie wiadomo, że zbudowanie właściwej relacji z klientem ma kluczowe znaczenie dla przebiegu całego procesu sprzedaży. Klient, który znajdzie nić porozumienia z handlowcem otwarcie mówi o swoich potrzebach, jest zainteresowany tym, co ma do zaoferowania sprzedawca i na końcu jest skłonny do zakupu. Jak więc zbudować nić porozumienia z klientem, aby przyniosła ona korzyści w dalszych etapach rozmowy handlowej i jakie metody stosują najskuteczniejsi sprzedawcy?
Wielu handlowców twierdzi, że nie mają wypracowanego sposobu na skuteczne nawiązanie kontaktu z klientem i sprawia im to problem. Inni działają intuicyjnie, improwizują, ponieważ, jak twierdzą, zawsze znajdą pomysł na „zagajenie” rozmowy z klientem. Przebieg procesu budowania relacji jest uzależniony od wielu czynników, m.in. od typu osobowości (zarówno klienta, jak i handlowca), doświadczeń klienta w dotychczasowych kontaktach ze sprzedawcami, doświadczenia i umiejętności komunikacyjnych handlowca. Poniżej przedstawione 3 złote zasady są jednak uniwersalne i znacznie zwiększają szanse na zbudowanie wartościowej relacji z klientem.

Zasada 1 – Spraw, by klient czuł się komfortowo

Dawid Sandler zwraca uwagę, że aby klient czuł się komfortowo w rozmowie z handlowcem, ten powinien pokazać klientowi, że odczuwa mniejszy komfort. Nie może na tym etapie popisywać się swoją wiedzą ekspercką (np. poprzez używanie branżowych zwrotów), nie powinien okazywać klientowi, że jest na wyższej pozycji. Nawet, gdy zna odpowiedź na pytanie zadane przez klienta, powinien zaczekać z odpowiedzią. Na prezentację rozwiązań będzie czas w dalszym etapie rozmowy z klientem. Gdy sprzedawca sprawi, że klient odczuje dyskomfort w rozmowie z nim, jest duże prawdopodobieństwo, że sprzedaż będzie stracona. Kilka miesięcy temu spotkałem się z przedstawicielem pewnej firmy, który oferował mi swój produkt. Sprzedawca od początku spotkania przeszedł do omawiania oferowanych rozwiązań, gdy pojawiło się pytanie, na które nie potrafiłem jednoznacznie odpowiedzieć, dał mi do zrozumienia, że powinienem to wiedzieć. Na koniec opowiedział mi jeszcze, że jego klientami są osoby zasiadające w zarządach dużych firm i podpisywał znacznie większe kontrakty. Całe spotkanie było dla mnie tak niekomfortowym doświadczeniem, że mimo decyzji o zakupie produktu, zamówiłem go u innego sprzedawcy. To pokazuje, jak bardzo nieodpowiednie zachowanie sprzedawcy może przekreślić szansę na finalizację sprzedaży.

Zasada 2 – Pokaż klientowi, że jest dla Ciebie ważny

Kolejnym ważnym punktem jest temat rozmowy. O czym rozmawiać, o co zapytać na tym etapie spotkania z klientem? Sprzedawca nie może rozpocząć od prezentacji produktu czy usługi, z którą przychodzi, gdyż nie wpłynie to pozytywnie na relację z klientem, zadziała wręcz odwrotnie. Ten będzie miał poczucie, że handlowiec chce mu coś „wcisnąć” i włączy się jego mechanizm obronny. Sukcesem będzie, jeśli sprzedawca dobrnie do końca prezentacji. Tylko czy taki jest cel spotkania?
Handlowiec powinien okazać szczere zainteresowanie klientem, jako człowiekiem, a nie źródłem prowizji. Należy przy tym skupić się na obszarach ważnych dla klienta. Można zapytać o jego sukcesy i ewentualne problemy, docenić sposób prowadzenia biznesu, zarządzania firmą. Bardzo ważna na tym etapie jest umiejętność obserwacji. Po wejściu do siedziby klienta, należy rozejrzeć się dookoła, zwrócić uwagę na istotne szczegóły (np. zdjęcia, nagrody, charakterystyczne elementy). Dobrym przykładem jest siedziba jednego z moich klientów, firmy zupełnie niezwiązanej z branżą motoryzacyjną. W holu „wita” gości rzeczywistych rozmiarów motor, dalej, po wejściu do gabinetu prezesa inne przedmioty nawiązują do tej tematyki.
Często jednak sygnały nie są tak widoczne, dlatego handlowiec powinien wykonać pracę jeszcze przed spotkaniem handlowym. Powinien wyszukać jak najwięcej informacji o firmie i branży oraz o osobie, z którą się spotyka. W czasach, kiedy w zasadzie każda firma ma stronę internetową, portale biznesowe piszą o tym, co się dzieje na rynku zarówno globalnym, jak i lokalnym, a media społecznościowe są powszechnie używane, nie powinno to stanowić problemu. Warto pamiętać, aby nie poruszać zbyt osobistych kwestii. Klient może nie czuć się komfortowo, gdy zaraz po wejściu padnie pytanie o zdjęcie z wakacji, znalezione na portalu społecznościowym. Poniżej kilka przykładowych pytań, które sprzedawca może zadać klientowi. Zachęcam do przygotowania listy własnych pytań, odpowiednich dla tego etapu rozmowy handlowej.
– Czytałem, że w Państwa branży panuje ostatnio stagnacja. Co Pan robi, że wyniki Państwa firmy są tak dobre?
– Panie na recepcji były bardzo miłe i kompetentne. Proszę mi powiedzieć, jak Pan znajduje tak dobrych pracowników?
– Moją uwagę przykuwają te piękne krajobrazy na zdjęciach w Pana gabinecie. Opowie mi Pan o tym coś więcej?
– Czytałem ostatnio o wprowadzeniu nowego, innowacyjnego produktu na rynek przez Państwa firmę. Może mi Pan powiedzieć o tym coś więcej?
Należy pamiętać, aby zainteresowanie sprawami klienta było faktycznie szczere. Gdy handlowiec o coś zapyta, klient powinien mieć czas na odpowiedź. Część klientów chętnie opowie o firmie, rodzinie, wakacjach, podczas, gdy inni szybko utną rozmowę. Ważne, aby pozostawić tą decyzję klientowi, bo nawet, jeśli nie będzie miał ochoty kontynuować wątku, zawsze można wrócić do głównego tematu spotkania.

Zasada 3 – Podobieństwa się przyciągają

W myśl jednej z reguł wywierania wpływu ludzie chętniej kupują od tych, którzy są do nich podobni. Jak więc upodobnić się do klienta? Najprościej, gdy zainteresowania, pasje klienta i handlowca są zbieżne i mogą prowadzić emocjonującą dyskusję na ten temat. Ale co w sytuacji, gdy klient nie mówi otwarcie o swoich pasjach lub sprzedawca nie podziela jego entuzjazmu? Sprzedawca może udawać, że temat jest interesujący albo że jest ekspertem w danej dziedzinie, ale to nie działa. Klient bardzo szybko zidentyfikuje brak spójności.
Dużo bardziej skuteczny jest mechanizm dostrojenia do klienta. Czym jest dostrojenie? Jest to poznanie ruchów, sposobu mówienia i charakterystycznych zwrotów powtarzanych przez klienta i odwzorowanie ich. Pierwszym z elementów, który handlowiec powinien naśladować jest mowa ciała klienta (gestykulacja, ułożenie ciała). Kolejny to brzmienie i ton głosu. Gdy klient mówi wolno lub szybko, głośno lub cicho zdaniem handlowca jest dopasowanie tempa i tonu wypowiedzi. Następnie profesjonalny sprzedawca zwraca uwagę na zwroty, charakterystyczne słowa, które powtarzają się w wypowiedzi klienta i sam zaczyna ich używać w rozmowie. Gdy klient wyczuje, że handlowiec zachowuje się podobnie do niego, będzie czuł się w jego towarzystwie lepiej.
Cały proces dzieje się na poziomie podświadomym. Dla potwierdzenie skuteczności tego mechanizmu, warto w rozmowie ze znajomymi bądź z kimś z rodziny obserwować zachowanie rozmówcy. Gdy rozmowa przebiega w przyjaznej atmosferze, po kilku minutach partner zacznie podążać za naszą mową ciała oraz sposobem mówienia. Zachęcam również do treningu tego mechanizmu w takich właśnie, niezobowiązujących sytuacjach.
Podsumowując, dużo łatwiej zbudować z klientem pozytywną relację, gdy handlowiec sprawi, że klient będzie czuł się komfortowo, gdy będzie miał świadomość, że jest ważny oraz gdy zauważy podobieństwa. Nie jest to oczywiście gwarancją sukcesu, ale zwiększa prawdopodobieństwo, że kolejne etapy rozmowy z klientem będą bardziej efektywne. Ponadto sprawia, że rozmowa z klientem staje się dużo bardziej interesująca.

Literatura źródłowa:
1. Nie nauczysz dziecka jazdy na rowerze podczas prelekcji. Siedem kroków innowacyjnej sprzedaży według Systemu Sandlera,Dawid H. Sandler.
2. Handlowanie to gra, Wojciech Haman, Jerzy Gut.
Autor: Marek Waśkiewicz

BIG DATA według METODYKI 4TG

2017-01-24T08:20:00+01:00

Przygotowaliśmy warsztaty: PROJEKTOWANIE ROZWIĄZAŃ DO ANALIZ BIG DATA

W ramach tych warsztatów uczymy:
- projektować i budować narzędzia, do badania i ustalania związków między danymi (w analizach danych ekonomicznych)
oraz na podstawie tych związków budować rozwiązania do wspomagania podejmowania decyzji.
Oznacza to, że wyniki tych analiz zostaną automatycznie przełożone na takie decyzje w firmie, które w danych warunkach są najlepsze ekonomicznie (takie kryterium optymalizacji wykorzystujemy na warsztatach).

Na zajęciach wykorzystywane są, oprócz informatyki (MS Excel wspomaganym przez Metodykę 4TG), narzędzia statystyczne, narzędzia do prognozowania, metody wykorzystujące prawdopodobieństwo, oraz inne narzędzia. W wyniku połączenia tych wszystkich elementów otrzymujemy narzędzia do wspomagania zarządzania, wspomagania podejmowania decyzji (radykalnym zmniejszeniu ryzyka podejmowania decyzji). Na warsztatach nie tylko uczymy elementów Metodyki 4TG, ale również projektowania przepływu informacji dla potrzeb zarządzania. Umiejętności podejmowania decyzji.

Poniżej przedstawiony przykład lepiej zobrazuje to, co jest na warsztatach, niż opis wykorzystywanych, elementów MS Excel, narzędzi matematyczno-statystycznych, organizacyjnych, zarządzania, czy jakichkolwiek innych.
Interesuje nas (również tak jest na wszystkich prowadzonych przez nas warsztatach) zastosowanie narzędzia MS Excel w celu rozwiązywania problemów.

PRZYKŁAD

1. Dwa tygodnie przed świętami przybył kontener, w którym przywieziono:
- 20 ton mandarynek,
- 10 ton pomarańczy,
- 10 ton cytryn,
- 20 ton bananów.
Odbiorcą jest sieć sklepów.

Należy ustalić:
Ile kilogramów poszczególnych owoców przesłać do każdego ze sklepów wiedząc, że przy określonej cenie struktura sprzedaży ma rozkład N o zadanych parametrach (wielkość prognozy sprzedaży oraz odchylenie standardowe dla każdego ze sklepów.

Wielkość prognozy sprzedaży oraz odchylenie standardowe można określić na podstawie historii sprzedaży. Mając historię wielkości sprzedaży wraz ze zmianami cen sprzedaży można oszacować elastyczność cenową popytu.

2. Czy gdyby zmienić ceny, to:
- czy uzyskana marża na sprzedanych przed świętami owocach byłaby większa?

Z pewnością zmieniłaby się, ale można wyznaczyć taką cenę, przy której, marża powinna być największa. Oznacza to, że zarobić można więcej.

CZY ZAINTERESOWAŁEM?

3. Czy gdyby można było zdecydować wcześniej o strukturze ilościowej w 60 tonowym kontenerze, to czy zmiana tej struktury, a w konsekwencji zmiana ilościowa i cenowa sprzedaży w każdym sklepie mogłaby spowodować wzrost marży?

Odpowiedź jest podobna. Marża z pewnością zmieniłaby się, ale można wyznaczyć wszystkie te parametry tak, aby marża była największa. Oznacza to, że zarobić można jeszcze więcej.

A TERAZ, CZY ZAINTERESOWAŁEM?

Uczymy projektowania pozyskiwania informacji dla potrzeb podejmowanych decyzji.
Aby to zrobić konieczne jest nauczenie się automatycznego stosowania MS Excel, nie zastanawiania się nad narzędziami MS Excel do użycia w danym momencie. Skupieniu się na rozwiązaniu problemu, a nie na technice MS Excel, nie skupianiu się na cechach: czytelności, bezpieczeństwie i elastyczności. To ma być naturalne postępowanie przy pracy nad automatyzacją rozwiązywania problemu.
MS Excel, ani Metodyka 4TG „nie może przeszkadzać” przy projektowaniu i budowaniu rozwiązań.

4. Metodyka 4TG

Rozwiązanie zbudowane w MS Excel z wykorzystaniem Metodyki 4TG powinno (oprócz tego, aby rozwiązać dany problem przy możliwych różnych rozkładach danych) łatwo dostosowywać się do zmieniających się warunków (elastyczność rozwiązania). Niestety z tym jest najtrudniej. Barierą są przede wszystkim nawyki utrwalone w pracy z MS Excel, trudność innego spojrzenia nie tylko na problem, ale na techniczny sposób jego rozwiązania. To jest utrwalony efekt masowego promowania programów nauczania ECDL (w tym ECDL Advanced for Excel) firmowanego przez producenta MS Excel.

Dziko żyjące zwierzęta muszą uczyć się właściwego zachowania się i ćwiczyć je, aby przetrwać.
Sportowcy, aby wygrywać muszą przygotować się do zawodów i ćwiczyć właściwe reakcje (nawyki).

Dobrzy fachowcy (z każdej dziedziny) muszą zbierać doświadczenia, wyciągać z nich wnioski.
Oznacza to kreatywność, ale kreatywność nie na zasadzie wolnej amerykanki, a poparta wiedzą i umiejętnościami (właściwymi kompetencjami).

Każdy z nas wykonuje różne czynności:
- jeśli czynności powielają się, to wykonywane są szablonowo (wcześniej musiało zostać nabyte doświadczenie w ich wykonywaniu),
- jeśli czynności wykonywane są po raz pierwszy (nie ma schematów ich wykonywania), to zaczyna się proces myślenia, szukania podobieństw do wcześniejszych zdarzeń, szukania innowacji, szukania niestandardowych sposobów, …

Teraz spójrzmy na problem uczenia się, nabierania doświadczenia w stosowaniu MS Excel… w większości mamy doświadczenia zgodne z preferowanym przez Microsoft programem ECDL for Excel (wiele firm szkoleniowych tego uczy). Oznacza to, że dostaliśmy „klocki” oraz instrukcję „układajcie sobie”. Efekt jest taki, że każdy wybiera takie elementy MS Excel, jakie wydają mu się dobre do rozwiązania problemu. Panuje „wolna amerykanka”. Przy stosowaniu takiej organizacji nie ma możliwości zbudowania elastycznego rozwiązania. To jest konsekwencja stosowania niektórych z tych elementów arkusza, które uczone są w programach ECDL for Excel, a niestosowane w Metodyce 4TG.
Metodyka 4TG weryfikuje sposoby, metody i narzędzia do realizacji określonych funkcjonalności oraz dostarcza rozwiązania standardowe dotyczące wybranych, typowych funkcjonalności. A więc… daje zdecydowanie więcej niż narzędzia MS Excel, które pozwalają określoną funkcjonalność zrealizować za pomocą nieokreślonej liczby sposobów.

Metodyka 4TG dostarcza większe konstrukcje – typowe funkcjonalności zbudowane według zasad Metodyki 4TG
z wybranych „klocków” MS Excel.
Metodyka dostarcza również zasad, metod, sposobów łączenie tych funkcjonalności (to zamiast instrukcji „układajcie sobie”).
Dzięki temu jakość tworzonych rozwiązań jest zupełnie inna niż przy korzystaniu z „wolnej amerykanki”. Przekłada się to na niższe koszty projektowania i budowy rozwiązań, zmniejszenie prawdopodobieństwa błędów.

Jak motywować ludzi?

2017-01-09T08:52:00+01:00

Pracownicy i produkt są kluczem sukcesu firmy. A jednym z najważniejszych czynników wpływających na jakoś pracy i stosunek pracowników do wykonywanych zadań, a co za tym idzie efekty ich pracy w postaci zysku jest MOTYWACJA.

Motywacja pracowników to trudne zadanie, które stoi przed kadrą kierowniczą, szefem menadżerem czy osobą zarządzającą.
W przypadku motywacji w stosunku do pracownika warto żeby stosować metodę: klient ma być zadowolony (klientem jest pracownik). Uciszę tu pewne głosy. Wiem że to stawia na piedestale pracowników – ale nie o to chodzi w tym porównaniu. Wiem, że część osób z kadry kierowniczej wychodzi z założenia że skoro pracownik dostaje pensje i ma swój zakres obowiązków to powinno wystarczyć do tego by wykonywał poprawnie swoje zadania.

Ale czy poprawnie wystarczy?

Wybitni managerowie osiągają znakomite rezultaty dzięki swoim pracownikom i ich zaangażowaniu. Umieją w odpowiedni sposób motywować pracowników do tego aby dawali z siebie więcej.

To trudna umiejętność wymagająca między innymi konsekwencji, samodyscypliny, empatii, wizji, umiejętności przekazywania swojego obrazu rzeczywistości innymi, oraz angażowania ich wykonanie określonego zadania. Dlatego w pracy menadżera, szefa, kierownika ważne jest stałe doskonalenie swoich umiejętności.

Dziś sama pensja to za mało, menadżer, szef musi w odpowiedni sposób podchodzić do pracowników – wyznaczać cele, stawiać wyzwania, tak żeby czuli satysfakcje z pracy to że są ważnym elementem firmy.

Jak wszyscy powszechnie wiemy w całym procesie kierowania zarządzania firmą ważne są takie elementy jak:

•planowanie

•delegowanie

•motywowanie

•kontrola

Każdy z tych elementów wymaga od kadry kierowniczej umiejętności i odpowiednich procedur postępowania.

Każdy kierownik, szef, osoba zarządzająca powinien mieć za sobą kilka kilkanaście szkoleń dotyczących zarządzania budowania zaangażowania kierowania delegowania i motywowania ale i przed sobą również:). Każdy szef powinien doskonalić swoje umiejętności za pomocą dostępnej wiedzy.

Motywacja jest niezwykłą mocą i każdy z nas ją ma, jednak nie dla każdego jest tym samy i nie w każdym z nas wyzwala takie same pokłady energii. Dlatego kadra kierownicza ma przed sobą szczególne zadanie – motywować pracowników tak by byli pełni zaangażowania i chętnie wykonywali zadania – nie tylko te konieczne, ale i te które mają poprawić i usprawnić działalność firmy i pracowników, tak aby stale wznosiła się ona na wyżyny swoich możliwości.

W aspekcie motywacji i budowania zaangażowania dla ludzi istotne są jasne reguły postępowania i oceniania ich pracy.

Dlatego menadżer, szef kierownik powinien mieć bardzo jasno ustalone reguły i zasady motywacji.

Przedstawimy Ci kilka zasad – jak motywować pracowników.

Jak motywować ludzi?

Jak sprawić, by pracownicy w Twoim zespole mieli wiele energii i zapału do pracy, byli podekscytowani swoją rolą w firmie, istotna była dla nich realizacja postawionych celów? Chce się z Tobą podzielić podstawowymi zasadami, jakie powinny być stosowane przez bezpośredniego przełożonego, by utrzymać wysoką motywację pracowników. Poniżej znajdziesz pięć zasad. Po lekturze zastanów się, czy są one stosowane przez Ciebie. Może warto omówić to z kimś, komu ufasz? Mam nadzieję, że lektura tego artykułu będzie dla Ciebie okazją do przemyślenia w jaki sposób motywujesz pracowników do pracy.

Co zatem możesz zrobić, by zmotywować ludzi?

1. Stawiaj osiągalne cele
2. Wskazuj na osobiste korzyści
3. Przydzielaj zadania dające zadowolenie z tego, co się robi
4. Wzmacniaj poczucie ważności
5. Stwarzaj klarowne reguły

Rada 1: Stawiaj osiągalne cele

Przede wszystkim stawiaj pracownikom cele osiągalne, tak by sukces był czymś, co zdarza się im w miarę często. Jeśli osiągacie sukces, to dostrzeż to, ogłoś na spotkaniu, podkreśl wkład tych, którzy się do niego przyczynili. Pomyśl, jak trudna i de-motywująca jest atmosfera ciągłej porażki. Jak to jest być ciągle poniżej targetu? W wyznaczaniu realnych celów pomaga uzgadnianie ich z osobami, które będą do nich dążyć, i uzyskanie akceptacji tych ludzi dla celów. Pamiętaj o wyznaczaniu celów pośrednich w długich projektach – świętuj osiąganie etapów, tak by ludziom starczyło energii w wieloletnim projekcie.
Ustalając cele z ludźmi możesz również używać znanego narzędzia do weryfikacji celów SMART. Według niego dobry cel powinien być:

• Szczegółowy – określa tak dokładnie jak to tylko możliwe co chcemy osiągnąć
• Mierzalny – pozwala stwierdzić czy i w jakim stopniu cel jest osiągnięty
• Akceptowalny – odpowiada oczekiwaniom organizacji
• Realistyczny – mieści się w zasięgu naszego oddziaływania, jest wykonalny
• Terminowy – jest określony w czasie (z j. ang. Specific, Measurable, Agreed upon, Realistic, Time-bound)

Rada 2: Wskazuj na osobiste korzyści

Niezmiernie istotną rzeczą dla długotrwałego zmotywowania jest wskazanie pracownikom osobistych korzyści z osiągania celów organizacyjnych. Ponieważ każda osoba jest motywowana w danym momencie przez inne rzeczy, sztuką jest zidentyfikowanie tych elementów, które w tej chwili są dla niej najkorzystniejsze. Osobistą korzyścią dla jednego człowieka może być stabilność zatrudnienia, ponieważ właśnie zaciągnął kredyt na kupno mieszkania. Inny pracownik tymczasem dostrzega przede wszystkim korzyści z możliwości szybkiego awansu wynikającego z doskonałych wyników. Identyfikuj i wyraźnie komunikuj indywidualne korzyści, jakie ludzie osiągną z Tobą.

Jak możesz odkrywać motywację ludzi:

• Pytając ich o to,
• Słuchając, co mówią w chwilach ważnych,
• Obserwując, jak się zachowują w różnych momentach pracy swojej i zespołu!

Pamiętaj o tym, że ludzie pracują z dwóch powodów: dla korzyści materialnych, czyli wynagrodzenia, oraz dla korzyści niematerialnych czyli np. zaspakajania potrzeby własnej wartości, prestiżu, rozwoju kariery.

Rada 3: Przydzielaj zadania dające zadowolenie z tego co się robi

Bardzo motywujące może być wykonywanie rodzaju czynności, którą się szczególnie lubi. Ten aspekt jest wart wzięcia pod uwagę na etapie planowania zakresu obowiązków danego pracownika.

Pytanie brzmi, czy pracownik zatrudniany lub promowany na nowe stanowisko zdaje sobie sprawę z charakteru swojej roli? Czy został o tym poinformowany? W czym znajduje zadowolenie? W samodzielnej pracy? W kreatywnym zespole? Czy lubi wyjazdy służbowe? etc. Wobec pracowników, którzy już funkcjonują w zespole stosuj zasadę okresowej zmiany charakteru pracy.
Zaproponuj poprowadzenie projektu, przygotowanie konferencji itd. Oczywiście przy założeniu, że dana osoba ma umiejętności i będzie czerpała zadowolenie ze zmiany. Może to bardzo podnieść satysfakcję z pracy, oraz zapobiec znużeniu i wypaleniu.

Rada 4: Wzmacniaj poczucie ważności

Ludzi motywuje to, że są ważni w jakimś kręgu społecznym. Chcą być ważni w rodzinie, wśród znajomych i oczywiście w pracy. Przy ustalaniu planów, strategii, pytaj swoich pracowników o radę oraz rozważaj to, co mówią. Jest to dobra zasada również z tego względu, że często to oni najlepiej wiedzą, co zrobić na poziomie realizacji np. bezpośrednio z klientem, czy przy produkcji. Jeśli korzystasz z czyjegoś pomysłu, to powiedz innym od kogo on pochodzi. Pracownicy przy uwzględnianiu ich starań, wysiłków, i wkładu pracy potrafią jeszcze zwiększyć swoje zaangażowanie w firmę.

Rada 5: Stwarzaj klarowne reguły

Pracowników motywują jasne zasady, klarowność reguł działania. Odnosi się to do wielu elementów: zarówno do celów określonych przez mierzalne wskaźniki jak i jasnych zasad oceny i wynagradzania. Członków Twojego zespołu z pewnością zmotywują sprecyzowane kryteria awansu- sytuacja, gdy dokładnie wiadomo, co trzeba zrobić, by otrzymać promocję lub premię.

Potrzebujesz zaplanowania tego, co komunikujesz ludziom, zarówno ustnie jak i pisemnie. Upewniaj się, czy jesteś zrozumiany zgodnie ze swoją intencją. Zapytaj, o to co ludzie zrozumieli z Twoich słów.

Rada na koniec:

Na koniec nie zapomnij na rozliczanie pracy, w czasie zadania, aby ustalić na jaki etapie są prace i co zostało zrobione oraz na podsumowanie po skończonym zadaniu.

W czasie spotkań kontrolnych dobrze jest wzmocnić motywację do działania przez pochwały i docenienie dotychczasowych efektów.

W czasie podsumowania pokaż jakie efekty biznesowe przyniosło działanie konkretnego pracownika. Dlaczego to jest ważne – ponieważ pokazujesz pracownikowi, że osiągnęliście wspólny sukces dzięki temu czuję się zrealizowany i cieszy się że pracuję w takiej firmie jak Twoja.

Pamiętaj o zasadzie: chwal i doceniaj publicznie, krytykuj w cztery oczy.

Najlepsi handlowcy sprzedają 10 razy więcej od przeciętnych

2016-12-20T12:14:00+01:00

Na przestrzeni ostatnich 4 dekad Instytut Gallupa przeprowadził badanie różnic pomiędzy najlepszymi a przeciętnymi sprzedawcami. Przeprowadzono wywiady z ponad 250 000 handlowcami, 25 000 kierownikami sprzedaży i ponad milionem klientów.

Poprzez określenie „najlepsi sprzedawcy” rozumiemy tych, którzy utrzymują się ciągle wśród 25% najefektywniejszych sprzedawców.

Lojalność klienta – jest o wiele ważniejsza niż satysfakcja klienta. Usatysfakcjonowany klient może pójść do kogokolwiek, natomiast klient lojalny pozostanie z nami. W dzisiejszych czasach budowanie, rozwijanie i pielęgnowanie lojalności klienta wydaje się być podstawowym procesem, na który firmy powinny kłaść szczególny nacisk.

Integralną częścią tego procesu są handlowcy, którzy maja przecież bezpośredni kontakt z klientem.

Badania Gallupa potwierdziły ogromne znaczenie, jakie odgrywają handlowcy w generowaniu lojalności klienta. Dostarczanie dobrego produktu czy usługi jest ważne, zdumiewające jest jednak, iż to sprzedawcy mają cztery razy większy wpływ na utrzymanie lojalności klienta niż sam produkt i dwa razy więcej niż reklama i marketing.

Średnio najlepsze 25% sprzedawców generuje około 60% wzrost sprzedaży. Ta sama grupa jest również odpowiedzialna za ponad 90% klientów lojalnych.

Mówiąc prostym językiem, lojalność klienta jest najbardziej krytycznym czynnikiem w efektywnym rozwijaniu biznesu.

Gallup starał się zrozumieć, co różni najlepszych sprzedawców od pozostałych. Badanie ukazało zadziwiające wyniki. Zauważono, iż wiele faktów uważanych dotychczas za pewne sprawdzone prawdy czy mity dotyczące sprzedaży okazały się nieprawdziwe.

Te błędne przekonania często są stosowane przez firmy, prowadząc do miernych rezultatów. Znamy przecież stwierdzenie:

"Każdy może sprzedawać, gdy tylko wykazuje zaangażowanie i jest odpowiednio przeszkolony."

Wyniki Gallupa zaprzeczają temu. Sprzedaż nie jest dla każdego.

Nawet wśród najlepszych firm zaobserwowano, iż 35% sprzedawców nie posiadało wystarczających kwalifikacji.

Kluczem do trwałego wzrostu sprzedaży jest lojalność klienta.

Na lojalność klienta ma bezpośredni wpływ wyselekcjonowana grupa waszych sprzedawców. Zrozumienie, co odróżnia ich od pozostałych, wykorzystanie tych informacji przy rekrutacji i rozpoznanie jak kierownicy motywują nasze gwiazdy sprzedaży są kluczami do rozwinięcia organizacji sprzedaży na światowym poziomie.

Wykształcenie. Doświadczenie. Szkolenie. Czy naprawdę mają wpływ na wielkość sprzedaży?

Mity a rzeczywistość – możesz być zaskoczony

by Mick Zangari and Benson Smith

Mit wykształcenia

Żyjemy w czasach, w których docenia się edukacje. Spróbuj przypomnieć sobie pytania zadawane kandydatom do pracy w sprzedaży. Jaką szkołę pan kończył? Jakie ma Pan stopnie naukowe? Może nawet pytaliście o wyniki w nauce. Pytania te stały się rutynowe. Dlaczego? Ponieważ generalnie wierzymy, że wykształcenie, edukacja mają coś wspólnego z wynikami w pracy. Ale czy to prawda?

W wielu zawodach wykształcenie odgrywa najważniejszą rolę jeśli chodzi o efektywność pracy.

Mamy przecież prawo oczekiwać, że nasz lekarz rodzinny ukończył medycynę lub, że prawnik, którego planujemy zatrudnić posiada dyplom wydziału prawa. Ale czy edukacja ma jakikolwiek związek z wynikami sprzedaży handlowca?

Gallup zajmuje się również działalnością konsultingową dla wielu swoich klientów. Ostatnio jeden z klientów poinformował nas, że jako reprezentantów handlowych zamierza zatrudniać tylko kandydatów posiadających dyplom MBA najlepszych uczelni biznesowych. Klient wierzył w swój produkt, a klienci stawali się coraz bardziej wymagający. Szukano handlowców, którzy sprostaliby szybkim zmianom na rynku.

Przeprowadzono analizę obecnych handlowców i dostrzeżono, iż jedna trzecia zatrudnionych posiadała tytuł MBA. Jednak, gdy analizowano najlepszych sprzedawców zauważono, iż większość nie ma wyższego wykształcenia. Co więcej w ani jednej z badanych firm, nawet bardzo technicznych, nie znaleźliśmy powiązania pomiędzy wykształceniem a sukcesami w sprzedaży.

Możesz ludzi nauczyć historii sprzedaży, technik sprzedaży. Natomiast wiedza a osiągane wyniki to dwie bardzo różne sprawy.

Czy wykształcenie wyróżnia firmy specjalizujące się w produktach technicznych?

Kolejną firmą, którą przebadano była firma sprzedająca wysoce skomplikowane urządzenia elektroniczne.

Zarząd zdecydował, iż będzie zatrudniał tylko inżynierów elektryków z dobrymi wynikami ze studiów.

Biorąc pod uwagę ten wymóg należy stwierdzić, iż zatrudnienia w firmie nie znalazłoby 10 najlepszych sprzedawców. Nr 1 wśród sprzedawców nie ukończył nawet szkoły średniej.

Mit doświadczenia

W niektórych zawodach doświadczenie ma ogromne znaczenie. Jeśli będziecie zmuszeni udać się na operację serca z pewnością wybierzecie doświadczonego kardiologa a nie świeżo upieczonego absolwenta Akademii Medycznej. Liczba komplikacji pooperacyjnych ma ścisły związek z doświadczeniem lekarza.

Instytut Gallupa zauważa, iż sprzedaż nie jest zajęciem „wrażliwym” na lata doświadczeń.

Krzywa nauki u większości sprzedawców jest zaskakująco krótka. Poza okresem treningu wprowadzającego, który jest niezbędny nie stwierdzono korelacji pomiędzy doświadczeniem a wynikami sprzedaży.

Sprzedawcy z 10 letnim doświadczeniem nie sprzedają więcej niż ci z 5-letnim.

Ci z pięcioletnim doświadczeniem wcale nie sprzedają więcej niż ci z rocznym doświadczeniem.

Obserwacja ta znalazła potwierdzenie we wszystkich badanych firmach.

Wiele firm przywiązuje jednak ogromną wagę doświadczeniu, co okazuje się być sporym nieporozumieniem. Doświadczeni pracownicy szybciej się wdrażają i przystosowują do nowych warunków, wymagają mniejszej ilości szkolenia. Wszystko, na co jednak możesz liczyć, zatrudniając doświadczonego „średniaka” to szybsze osiągnięcie średnich wyników sprzedaży w porównaniu z jego mniej doświadczonymi kolegami.

W wielu firmach zauważono wręcz coś zupełnie przeciwnego.

Na przestrzeni ostatnich lat strategie sprzedaży wielu firm się zmieniły. Sprzedawca, który był doskonały w swoim fachu jeszcze 10 lat temu, dziś może mieć trudności z wpasowaniem się w nowe okoliczności biznesowe, stąd często wyniki sprzedaży są dalekie od bardzo dobrych.

Kładąc duży nacisk na doświadczenie firmy często zaniedbują rozwój programów szkoleniowych nowych pracowników, mogących przyczynić się do znacznej poprawy efektywności sprzedaży.

Często najbardziej utalentowani sprzedawcy przegrywają w walce o miejsca pracy z tymi „doświadczonymi”.

Proszę zapamiętać:

"Utalentowani ludzie mogą zdobyć doświadczenie, natomiast doświadczonym nie możemy wstrzyknąć dodatkowej dawki talentu."

Mit szkolenia, treningów

Kiedy zapytaliśmy najlepszych sprzedawców czy byli szkoleni z zakresu sprzedaży, wszyscy odpowiedzieli „tak”. Logicznym wnioskowaniem wydaje się więc być stwierdzenie, iż szkolenie jest bardzo ważnym czynnikiem sukcesu w sprzedaży.

Zadaliśmy jednak to samo pytanie sprzedawcom osiągającym kiepskie wyniki. Odpowiedź była dokładnie taka sama.

Spróbujmy zapytać najlepszych golfistów rozgrzewających się przed ważnymi mistrzostwami czy brali lekcje gry w golfa. Następnie zapytajmy o to samo trenujących w szkółce młodych adeptów tego sportu.

Szkolenie nie jest czynnikiem wyróżniającym najlepszych sprzedawców od miernych. Większość badanych firm przeprowadzało szkolenia dla swoich sprzedawców. Najczęściej przedstawiciele handlowi z danych firm uczestniczyli w tych samych szkoleniach. Ciągle jednak obserwuje się duże rozbieżności w osiąganych wynikach. Dlaczego? Wyniki wskazują, iż niekoniecznie sprzedawcy uczestniczący w największej ilości treningów osiągają najlepsze wyniki.

Można przecież zapisać kogoś na intensywny kurs malarstwa, natomiast sam kurs nie uczyni z naszego adepta sztuki Rembrandta.

Nie chcemy sugerować, że szkolenia nie są istotnym czynnikiem mającym wpływ na sukces sprzedażowy Stwierdzamy, iż szkolenie jest bardziej pomocne dla przedstawicieli posiadających potencjał i wrodzony talent do sprzedaży niż tych bez talentu (poor performers). Niestety większość firm kładzie główny nacisk na szkolenie miernych handlowców licząc na jakiś cud przemiany.

Nasze badanie dowiodło, iż znaczące i trwałe efekty szkoleń są osiągane przez najlepszych sprzedawców. U „średniaków” trening może spowodować chwilowy wzrost efektywności, natomiast w stosunkowo krótkim czasie wrócą oni do wyników osiąganych przed treningiem.

Dostrzeżecie Państwo znacząco lepsze rezultaty inwestując w szkolenie swoich najlepszych sprzedawców.

Co w takim razie ma znaczenie?

Dla wielu firm podstawowymi kryteriami w procesie doboru sprzedawców są wykształcenie i doświadczenie. Łatwo jest zapytać potencjalnego kandydata o rodzaj ukończonej uczelni, czy nawet o wyniki w nauce, łatwo jest również zapytać ile lat doświadczenia ma dany kandydat. Dużo trudniej jest jednak odkryć i ocenić talent do sprzedaży. Badania dowiodły, iż wykształcenie i doświadczenie nie są najtrafniejszymi kryteriami doboru personelu sprzedażowego. Największe znaczenie powinno się przywiązywać do poszukiwania kombinacji talentu i wpasowania w kulturę i misję naszej firmy. Gdy znajdziemy i zatrudnimy sprzedawców z takimi umiejętnościami (talentami) będziemy mogli skonstruować program szkoleniowy, który wprowadzi ich w nasz produkt, branżę czy specyfikę, trening niezbędny aby mogli się oni stać naszymi najlepszymi przedstawicielami handlowymi.

Tymi zwrotami zaangażujesz klienta podczas rozmowy telefonicznej

2016-11-28T10:47:00+01:00

Rozmowa przez telefon to jedna z najbardziej efektywnych form sprzedaży. Pozwala na kontakt z dużą liczbą osób w ciągu krótkiego czasu, wymaga jednak dużych zdolności ponieważ na rozmowę zwykle mamy mało czasu.
Ważne by do takiej rozmowy sprzedażowej być dobrze przygotowanym.

Stosuj zwroty pozytywne

Pomogą w tym również odpowiednie zwroty:

• „Właściwie”
• „Chętnie Pana połączę z (…)” (niewłaściwe: „Musze Pana przełączyć”)
• „Połączę natychmiast” (niewłaściwe: „Spróbuję”, „Będę próbował”)
• „To da się zrobić” (niewłaściwe: „To jest problem”)
• „To jest inwestycja” ( niewłaściwe: „To jest czasochłonne i drogie”)
• „Jak mógłbym Pan(i)u najszybciej być pomocnym” (niewłaściwe: „To jest fatalne, złe, beznadziejne”)
• „Zastanówmy się jak to właściwie rozwiązać” (niewłaściwe: „To jest niemożliwe”)

NIEWŁAŚCIWE: Szczerze mówiąc… (w takim razie jak rozmawiałeś dotychczas?)

Czy coś jeszcze? WŁAŚCIWE: Czy mógłbym jeszcze coś dla Pan(i)a zrobić ?

Jak ma się jeszcze pewne pytania… WŁAŚCIWE: Czy mógłbym postawić parę pytań?

Powodzenia w rozmowach!

Jak stać się zmotywowanym liderem?

2016-11-09T12:09:00+01:00

Lidera przedstawia się często jako kreatywne przeciwieństwo menedżera-administratora. Czy można jednak coś zrobić, by świadomie zmienić swój klasyczny styl zarządzania na taki, który stanie się autentycznym przywództwem? I skąd czerpać energię do inspirowania innych?

Zacznijmy od tego, że stawianie menedżera po przeciwnej stronie barykady, za którą stoi lider, nie ma żadnego uzasadnienia. Ideałem byłoby, gdyby w każdym przedsiębiorstwie funkcjonował i jeden, i drugi. Gdy jednak jest to niemożliwe, dotychczasowy menedżer może spróbować wzbogacić swój styl zarządzania, rozwijając swoje umiejętności w zakresie przywództwa.

- Menedżerowie są potrzebni. To dzięki nim rzeczy dzieją się tak, jak powinny się dziać. Stosowanie procedur pozwala osiągać pożądane rezultaty, co z kolei zapewnia firmie odpowiednią jakość działania – wyjaśnia Magdalena Robak, trenerka w firmie szkoleniowej Effect Group. – Lider przyjmuje inną perspektywę. Zadaje pytania o to, dokąd powinniśmy dążyć i jak stworzyć warunki, które spowodują, że ludzie rzeczywiście zechcą tam iść – dodaje.

Aby być liderem, trzeba chcieć

Pracownicy, szczególnie młodzi, dziś nie akceptują już tak łatwo środowiska, które jest nastawione tylko na wyniki. Coraz częściej wymagają, by dostrzegać ich indywidualność, a nie traktować jedynie jako „zasoby ludzkie”. Dla szefa, który jest jednocześnie autentycznym liderem, nie będzie to stanowiło problemu. Lider widzi w pracowniku przede wszystkim człowieka, z jego indywidualnymi potrzebami, oczekiwaniami, marzeniami i celami. I pomaga mu je zrealizować. A jeśli ramy, w których działa, przeszkadzają w tym – stara się je zmienić.

To, czy menedżer może stać się również liderem, zależy przede wszystkim od niego samego – od tego, w jaki sposób on sam zdefiniuje swoją rolę i swoje zadania. Wbrew temu, co można sądzić, nie trzeba mieć wrodzonych cech przywódczych, by wspierać, motywować i inspirować innych ludzi.

- Wiele osób słysząc słowo lider wyobraża sobie osobę charyzmatyczną, która zaraża swoją energią innych. Taki przywódca potrafi świetnie przemawiać, jest elokwentny, widoczny. Potrafi sprawić, że ludzie pójdą za nim w ogień… - mówi Magdalena Robak. – Ale jest pewien problem. Gdy taki lider pewnego dnia odejdzie, jego ludzie zostaną niczym dzieci we mgle; bezradne, bo zniknął ten, który nadawał im kierunek, ale nie nauczył samodzielności – podkreśla.

Nie to powinno być celem dobrego przywódcy. Lider to osoba, która pomaga pracownikom odkryć ich własny potencjał, znaleźć motywację, rozwijać się, a także tworzyć bezpieczne i przyjazne środowisko, które sprzyja efektywności. To ktoś, komu możemy zaufać, bo wiemy, że zawsze działa dla dobra zespołu, a do tego jest spójny w myślach, słowach i czynach. Taki lider trwale wzmacnia ludzi i firmę. Pomaga znaleźć swoje miejsce i nawet gdy odchodzi, pracownicy wiedzą gdzie są, dlaczego i co powinni robić dalej, by wszystko sprawnie działało.

Na szczęście takiego przywództwa także można się nauczyć, o ile dany menedżer naprawdę pragnie stać się dla swojego zespołu również liderem. Jeśli tak, powinien zacząć od zadania sobie podstawowych pytań, np. „Jakim liderem chcę być?”, „Co chcę dać ludziom?”, „Na jakich wartościach chcę oprzeć moje działania?”.

- Potem należy nałożyć na to konkretne umiejętności pracy z innymi na poziomie „ja – pracownik” oraz „ja – zespół”. To są umiejętności, których możemy się nauczyć na różnych szkoleniach z zakresu zarządzania czy umiejętności interpersonalnych – zauważa trenerka Effect Group.

Czy można zmotywować samego siebie?

Problem w tym, że od lidera oczekuje się, że to on będzie nieustannie motywował pracowników – kto natomiast zmotywuje jego samego? Bardzo ważna może się okazać umiejętność odpowiedniej automotywacji.

- Na lidera raczej nie zadziałają przyznawane samemu sobie nagrody czy, tym bardziej, kary. Jeśli mówimy o rzeczywistej, trwałej motywacji (takiej, której nie skruszy pierwsza porażka), warto przypomnieć sobie, co nas nakręcało, kiedy byliśmy młodsi i wykorzystać to w dorosłym życiu – podpowiada Magdalena Robak.

Daniel Pink w książce „Drive” przestawił model automotywacji, który może być z powodzeniem stosowany przez liderów. Jego podstawę stanowi poszukiwanie odpowiedzi na trzy zasadnicze pytania.

1.    Po co to robisz? Motywacja wewnętrzna pojawia się nie wtedy, gdy „tu i teraz” realizujemy konkretne zadania, ale gdy posiadamy misję. Działanie z misją to działanie kreujące naszą rzeczywistość. Przekierowuje ono nasze myślenie z „muszę” na „chcę”.

2.    Na co masz wpływ? Kolejny aspekt to przeanalizowanie sytuacji, w jakiej jesteśmy i doprecyzowanie na co mamy całkowity wpływ, na co częściowy a na co nie mamy go wcale. Skoncentrować należy się na tym, na co wpływ mamy oraz na tych aspektach, w których swój wpływ możemy powiększyć. Jeśli skupiamy się na tym, czego nie jesteśmy w stanie zmienić, jedynym efektem jest utrata motywacji.

3.    Jak może Cię to rozwijać? Czymś co zabija naszą motywację jest także rutyna. W natłoku zadań i kryzysów nie mamy czasu pomyśleć o tym, jakie wnioski możemy wyciągnąć z tego, co robimy i co nas spotyka. Przestajemy być ciekawi siebie i świata. A to z ciekawości bardzo często bierze się nasza motywacja.

- Co więc może zrobić lider, by zmotywować siebie? To samo, co może zrobić, by zmotywować zespół – zmienić perspektywę: określić sensowny wartościowy cel, koncentrować się na obszarze wpływu i każde działanie wykorzystywać jako okazję do samorozwoju – podsumowuje trenerka.

Inni także mogą motywować lidera

Warto jednak zauważyć, że lider nie działa w próżni, a więc nie jest skazany wyłącznie na samego siebie. W firmie działa w otoczeniu swoich szefów, podwładnych, osób na podobnym stanowisku z innych działów. Jeśli klimat w przedsiębiorstwie sprzyja myśleniu przywódczemu, wystarczy poprosić o wsparcie, by je otrzymać. Gdy filozofia firmy jest inna, lider może albo próbować ją zmienić, albo zwrócić się do zespołu, którym kieruje (a więc na który ma największy wpływ).

Poza tym lider – jak każdy – funkcjonuje nie tylko w sferze zawodowej. Gdy więc potrzebuje wsparcia, może (i powinien) szukać go również w rodzinie i wśród znajomych. Do dyspozycji są także specjaliści, którzy profesjonalnie zajmują się rozwojem innych (coachowie, mentorzy, konsultanci).

Wszystko to prowadzi do wniosku, że menedżer, który naprawdę tego zechce, przeważnie będzie w stanie stać się również liderem. A gdy kiedyś zabraknie mu motywacji do motywowania innych lub nawet samego siebie, przypływ pozytywnej energii i inspiracji także szybko wokół siebie znajdzie. Szybciej niż wówczas, gdy pozostanie jedynie menedżerem-administratorem.

5 zasad, by zebrania firmowe były bardziej efektywne

2016-10-14T09:35:00+02:00

Niektórzy pracownicy uważają spotkania firmowe za stratę czasu i gotowi byliby zrezygnować z nich na rzecz bardziej produktywnej pracy. Mimo to, nawet jeśli spotkania nie przebiegają w sposób idealny, menedżerowie upierają się przy ich kontynuowaniu – dostrzegają w nich wartość, której często nie zauważają ich podwładni.

Negatywne nastawienie pracowników do zebrań nie wynika zazwyczaj z niechęci do rozmów i współpracy, ale jest konsekwencją sposobu, w jaki spotkania firmowe przebiegają w ich firmie.

Błędów można uniknąć

Zdarza się, że dyskusje na forum publicznym, zamiast służyć rozwiązywaniu bieżących problemów i planowaniu przyszłości, stają się dla niektórych miejscem „lansowania” swojej pozycji, a dla innych okazją do przerzucania własnej odpowiedzialności na innych.

Zebrania będą nieefektywne również wtedy, gdy lider (menedżer lub nieformalny prowodyr grupy) potrafi zdominować niemal każde spotkanie lub do głosu dopuszczana jest jedynie garstka pracowników. Każdy pracownik chciałby mieć poczucie sensu swojej pracy, ale trudno o to, gdy na spotkaniach nieustannie omawia się te same kwestie, albo gdy rozmowy rzadko prowadzą do jakichkolwiek konkluzji. Czy w takiej sytuacji nie lepiej byłoby w ogóle zrezygnować z zebrań?

- Sama myśl, aby zaniechać spotkań jest kusząca i prawdopodobnie istnieją takie zespoły, które mogą pracować całkowicie „zdalnie” – mówi Agata Rajchel, trenerka w firmie szkoleniowej Effect Group. - Jednakże drugą stroną zagadnienia są relacje i stosunki międzyludzkie. Wielu z nas po prostu lubi patrzeć na osobę, z którą rozmawia. Jako ludzie lubimy obserwować zachowanie niewerbalne, chcemy żywej i natychmiastowej reakcji na nasze słowa i pomysły. Chcemy również porozmawiać nie tylko o pracy i merytoryce; szukamy pretekstów do prywatnych rozmów i nawiązywania nieformalnych relacji – podkreśla.

Nie oznacza to jednak, że każde zebranie będzie równie dobre. Sprawienie, aby czas spotkań został dobrze wykorzystany, to zadanie przede wszystkim dla menedżera. Jeśli będzie on wiedział, jakie typy temperamentów czy zachowań reprezentują jego podwładni w czasie dyskusji, a następnie będzie potrafił wykorzystać swoje postrzeżenia, by wszystkie osoby włączyć do merytorycznej rozmowy, spotkanie będzie mogło przynieść wiele pozytywnych rezultatów. A nie jest to przecież wiedza tajemna – można ją zdobyć chociażby na szkoleniach z zakresu komunikacji, szczególnie jeśli są prowadzone w formie warsztatów.

Zebranie krok po kroku

Podstawowe zasady organizacji skutecznego spotkania firmowego można sprowadzić do pięciu kolejnych kroków. Jeśli jesteś menedżerem, który właśnie planuje kolejne spotkanie, spróbuj skorzystać z poniższych wskazówek.

1.    Zastanów się, jaki cel chcesz osiągnąć

Jeszcze zanim ogłosisz termin spotkania, zastanów się, czy faktycznie jest ono potrzebne. Jeśli spotkanie nie będzie niosło ze sobą żadnego celu, nie będzie też miało sensu w oczach jego uczestników. Jeśli wiec planujesz spotkanie, określ, jakie rezultaty chcesz dzięki niemu osiągnąć. Może się okazać, że ze względu na zakładany cel, nie ma potrzeby zapraszać na spotkanie wszystkich pracowników, bo np. omawiane kwestie będą dotyczyły jedynie części zespołu.

2.    Ustal plan spotkania

Do spotkania należy się odpowiednio przygotować. Dotyczy to jednak nie tylko osoby prowadzącej spotkanie, ale również uczestników. Dlatego wszyscy, którzy zostaną zaproszeni, powinni poznać wcześniej temat, cel, planowany przebieg zebrania oraz czas jego trwania. Jeśli pracownicy z odpowiednim wyprzedzeniem otrzymają taki zestaw podstawowych informacji, zebranie powinno przebiegać sprawniej.

3.    Podziel zadania między pracownikami

Nie ze wszystkimi sprawami trzeba czekać do terminu spotkania – najlepiej zrobisz, angażując pracowników już na etapie przygotowań. Jeśli podczas zebrania ma być omawiany konkretny aspekt działalności firmy, poproś osobę odpowiedzialną za dany obszar o przygotowanie odpowiednich materiałów. W przypadku małych grup można wyznaczyć zadania dla wszystkich pracowników. Jeśli natomiast grupa jest duża, do pomocy przy każdym zebraniu powinny być wskazywane inne osoby. Dzięki temu pracownicy poczują się współodpowiedzialni za przebieg i efekt spotkania.

4.    Podczas spotkania wracaj do kluczowych problemów

Pomimo, że przygotowałeś agendę spotkania i rozdzieliłeś zadania, możesz być prawie pewien, że w jego trakcie i tak niektóre osoby będą chciały poruszyć zupełnie inne problemy. Zadaniem prowadzącego będzie utrzymywanie dyscypliny w taki sposób, aby inne tematy nie zdominowały zebrania i by udało się je zamknąć w przewidywanym czasie. Jeśli okaże się, że jakiś temat spoza planu wymaga dodatkowego omówienia, należy ująć go w planach na przyszły termin.

5.    Podsumuj zebrane wnioski

Na zakończenie spotkania warto przytoczyć najważniejsze wnioski i – jeśli to także było elementem zebrania – potwierdzić, kto i w jakim zakresie wdroży ustalenia w swoim obszarze pracy. Najlepiej, jeśli podsumowanie będzie miało również formę pisemną – po spotkaniu każdy z uczestników powinien otrzymać e-mail z krótkim zestawem najważniejszych wniosków. Dzięki temu pracownicy nie będą mieli poczucia, że zebranie było bezcelowe lub nieefektywne.
Potrzebne zaangażowanie wszystkich
Przestrzegając powyższych zasad, menedżer może sprawić, że spotkania będą przebiegały sprawniej. Warto mieć jednak świadomość, że dynamika grupy to sprawa znacznie bardziej złożona. W każdej grupie mogą pojawić się rozmaite problemy i antagonizmy, a dobry menedżer musi wiedzieć, jak powstrzymać ich eskalację.

- To, jakie strategie przyjmuje grupa na forum publicznym, najczęściej wynika z jej wcześniejszych doświadczeń, a także z rozumienia (lub nie) sensu aktualnych działań firmy i menedżera. Jeśli kultura wewnętrzna firmy nie sprzyjała dotychczas dobrym relacjom, czas pomyśleć o głębszych zmianach – mówi Agata Rajchel. - Rekomendując efektywne metody prowadzenia spotkań, nie skupiamy się jednak na tym co „nie działa” i jak było do tej pory, a raczej modelujemy nowe zachowania i zwyczaje, które pomogą w realizacji celów – podkreśla trenerka Effect Group.

A to oznacza, że aby zebrania – i szerzej: komunikacja – w przedsiębiorstwie dobrze służyła wszystkim, w dążenie do pozytywnych zmian włączyć powinni się zarówno menedżerowie, jak i ich podwładni.

SKUTECZNY HANDLOWIEC LUBI SWOICH KLIENTÓW

2016-09-20T09:39:00+02:00

To, czy klient dokona konkretnego zakupu, zależy zarówno od jego potrzeb, jak i od tego, czy handlowiec wzbudzi jego zaufanie, a kontakt z nim okaże się przyjemny. Profesjonalny sprzedawca powinien dysponować odpowiednimi umiejętnościami, doświadczeniem, ale także cechami osobowości, które ułatwią mu pracę z klientem.

Zacznijmy od umiejętności, bo te może zdobyć każdy, choćby uczestnicząc w profesjonalnych szkoleniach.

Perswazja czy manipulacja?

W teczce dobrego handlowca obowiązkowym wyposażeniem powinny być narzędzia służące skutecznej perswazji. Większość klientów zdaje sobie sprawę, że sprzedawcy starają się wywierać na nich wpływ, a czasem nawet posuwają się do manipulacji.

Warto na to uważać! Jeśli klient uzna, że sprzedawca próbuje nim manipulować, najprawdopodobniej wycofa się z transakcji. Dobry sprzedawca powinien znać zasady perswazji, ale też stosować je na tyle ostrożnie, by nie zostać posądzonym o nieczyste intencje.

- Faktycznie, granica między perswazją a manipulacją jest cieniutka. To, na czym należy się skupić, aby odróżnić jedno od drugiego, jest intencja. Obecnie uważa się, że najważniejsze są cele osoby, która przekonuje innych. Jako klienci, dociekajmy prawdziwych intencji sprzedawcy, sprawdźmy co nim kieruje – czy faktycznie chce nam pomóc w dokonaniu dobrego dla nas wyboru, czy jedynie wymusić określone zachowanie – mówi Agata Rajchel, która w firmie Effect Group przeprowadza szkolenia dla handlowców.

Jeśli celem sprzedawcy jest wyłącznie uzyskanie jak najwyższej prowizji, a ta jest uzależniona od sprzedaży konkretnych produktów, jego działania będą skuteczne na krótką metę. W dłuższej perspektywie bardziej świadomi klienci nie będą mieli zaufania do takiego doradcy i nie będą polecali jego pomocy innym. A przecież w wielu branżach sprzedaż opiera się przede wszystkim na rekomendacjach. Jeśli więc klienci nie będą chcieli polecać handlowca swoim znajomym, długofalowo jego efekty sprzedażowe będą słabsze niż wówczas, gdyby mógł liczyć na szczere uznanie klientów.

- Handlowiec, którego sukces zależy od rekomendacji klientów, przeważnie należycie dba o etykę i profesjonalizm oraz możliwie największą bezstronność – uważa Agata Rajchel.

Miła atmosfera sprzyja interesom

Choć znajomość technik sprzedażowych powinna stanowić podstawowy arsenał każdego sprzedawcy, to, czy do danej transakcji dojdzie, w dużej mierze zależy od klimatu rozmowy. Człowiek, o którym możemy powiedzieć, że to „handlowiec z powołania”, będzie wyróżniał się na tle innych właśnie umiejętnością kształtowania miłej atmosfery w relacjach z klientami.

- Współpracując z wieloma znakomitymi sprzedawcami mogę z łatwością i ogromną pewnością powiedzieć, że oni wszyscy lubią ludzi – przekonuje trenerka Effect Group. – Oni naprawdę uwielbiają swoja pracę, ponieważ dzięki niej mogą wciąż poznawać nowe osoby. Jeśli podchodzisz do spotkań handlowych w taki właśnie sposób, wtedy sprzedaż przychodzi sama. I nie ważne, czy chodzi o rozmowę z kimś, kto kupuje najtańsze etui do telefonu, czy o negocjacje z klientem biznesowym. Za każdym razem klientem jest człowiek, który zazwyczaj docenia autentyczne zaciekawienie jego potrzebami oraz kulturę osobistą – mówi Agata Rajchel.

Porozumienie z kupującym będzie łatwiejsze, jeśli sprzedawca będzie zwracał uwagę nie tylko na to, co klient mówi, ale też na to, czego… nie mówi! Na szczęście nie potrzebne są w tym przypadku umiejętności na poziomie zawodowych negocjatorów wojskowych. Wystarczy, że sprzedawca będzie potrafił interpretować niewerbalne zachowania klientów świadczące o ich zainteresowaniu lub braku zainteresowania, zaufaniu lub jego braku itp. A takich umiejętności z powodzeniem można się nauczyć na szkoleniu, szczególnie jeśli jest organizowane w formie warsztatów.

Młodzi mają trudniej

Najtrudniej jest z pewnością sprzedawcom młodym – i to zarówno takim, których niepewność wynika z wieku metrykalnego, jak i tym, którzy choć nie najmłodsi, stawiają pierwsze kroki w roli handlowców.

Sprzedawcy młodzi wiekiem zwracają uwagę klientów swoją niepewnością, często wręcz nieśmiałością lub przeciwnie – agresją i arogancją, co także może być formą maskowania niepewności. Ich praca bywa szczególnie frustrująca, ponieważ klienci bardzo często dają im odczuć swój brak zaufania i wiary, że tak młode osoby mogą mieć wystarczającą wiedzę na temat sprzedawanych produktów lub usług.

Z kolei osoby starsze, ale niedoświadczone, nie osiągają dobrych efektów, ponieważ mają negatywne przekonania na temat pracy sprzedawcy oraz swojej nowej roli.

- Jeśli wewnętrznie bojkotujesz się i destrukcyjnie myślisz o efektach tego co robisz, katastrofa jest pewna! To może działać na zasadzie samospełniających się przepowiedni, które w tym przypadku blokują efektywne działania sprzedażowe – zauważa trenerka.

Obydwu grupom może pomóc odpowiednie wsparcie bardziej doświadczonych pracowników, a najlepiej także coaching i udział w szkoleniach. Lepsze przekonania odnośnie własnych umiejętności i wykonywanej pracy mogą przełożyć się na sukcesy i w końcu – także na satysfakcję z pracy w sprzedaży.

Bardzo dużo zależy więc od tego, czy dobrze czujemy się w roli sprzedawców i czy dostrzegamy w klientach ludzi, którym nasza pomoc może się przydać. Odpowiadając na te pytania twierdząco, otwieramy sobie drogę do stania się skutecznym handlowcem.

Nowe wydanie polskojęzyczne normy PN-EN ISO 9001:2015-10

2016-09-08T11:11:00+02:00

Zgodnie z założeniami komitet normalizacyjny wydał nowe wydanie normy PN-EN ISO 9001:2015-10. Norma polskojęzyczna pojawiła się na rynku w lipcu 2016 r. Jest to już kolejna nowelizacja normy jakościowej skierowana na podwyższenie kompatybilności i spójności z innymi normami dotyczącymi systemów zarządzania. Potrzeba stworzenia spójności norm jakościowych sięga lat 70. Powołany w roku 1979 Komitet Techniczny ISO/TC 176 rozpoczął prace nad ujednoliceniem wymagań stawianym systemom zapewnienia jakości. W wyniku prac komitetu w 1987 roku, został zatwierdzony projekt normy ISO serii 9000 przez Międzynarodową Organizację Normalizacyjną. Od tego czasu normy jakościowe wielokrotnie podlegały nowelizacjom, uwzględniając kierunki rozwoju systemów zarządzania. Decyzję zmiany ostatniej wersji normy ISO 9001 podjęto w październiku 2011 roku w wyniku ankiety przeprowadzonej przez Komitet ISO/ITC 176.

Nowelizacja normy spowodowana została między innymi:

- negatywnym stosunkiem do wyników ostatniej nowelizacji normy;

- rozbudowaniem wymagań o kwestie dotyczące zarządzania ryzykiem;

- ustaleniami zawartymi w dokumencie Aneks SL Dyrektyw ISO dotyczącymi kompatybilności i spójności z innymi normami ISO dotyczącymi systemów zarządzania.

Komitet techniczny pracujący nad nowelizacją normy uwzględnił powyższe wyniki analizy. Wydanie normy PN-EN ISO 9001:2015-10 oparto na 7 zasadach zarządzania jakością:

- Orientacja na klienta;

- Przywództwo;

- Zaangażowanie ludzi;

- Podejście procesowe;

- Doskonalenie;

- Podejmowanie decyzji na podstawie dowodów;

- zarządzanie relacjami.

Zmiany jakie nastąpiły w nowym wydaniu normy uwzględniają między innymi:

- Utrzymanie uniwersalnego charakteru normy;

- Zalecenia dotyczące kompatybilności z innymi systemami zarządzania;

- Wymagania oparte na ryzyku mające na celu wsparcie oraz doskonalenie zrozumienia i zastosowania podejścia procesowego;

- Większy nacisk na osiągnięcie oczekiwanych wyników w celu doskonalenia zadowolenia klientów.

Międzynarodowe Forum Akredytacyjne (IAF) oraz Komitet ISO ds. Oceny Zgodności (CASCO) ustanowiły trzyletni okres przejścia od odaty publikacji normy ISO 9001:2015. Certyfikaty potwierdzające zgodność z wymaganiami normy ISO 9001:2009 utracą ważność po trzech latach od opublikowania normy ISO 9001:2015.

Zmiany jakie będą musiały poczynić organizacje posiadające certyfikat na zgodność z normą ISO 9001:2008 uzależnione będą od dojrzałości i skuteczności wdrożonego systemu zarządzania jakością, struktury organizacyjnej i stosowanych praktyk. Dlatego też w celu określenia różnic i prac, które należy uwzględnić podczas wdrażania nowych wymagań należy przeszkolić personel organizacji. Szkolenia powinny być adresowane do wszystkich pracowników z uwzględnieniem różnych szczebli organizacji. Aby zrealizować powyższe cele należy prowadzić różne rodzaje szkoleń oparte na wykładach, warsztatach i pracach w grupach. Wybór firmy szkoleniowej powinien być uzależniony od poziomu merytorycznego, dlatego ważne jest kwalifikowanie firm i osób prowadzących szkolenia. Właściwy wybór firmy szkoleniowej jest kluczowym elementem wpływającym na skuteczność szkoleń.

Doświadczenie Polskiego Centrum Badań i Certyfikacji (PCBC) w zakresie jakości sięga 1959 roku. Działalność szkoleniowa była zawsze statutowym celem PCBC, niezależnie od reprezentowanej formy prawnej. Organizacja niezmiennie kieruje się zasadami bezstronności, wiarygodności i rzetelności w podejmowanych działaniach.

PCBC posiada w swojej ofercie szereg szkoleń przygotowujących organizację do zmian w wymaganiach znowelizowanej normy PN-EN ISO 9001:2015-10. Osoby, które chcą uzyskać podstawowe informacje dotyczące zmian w powyższej normie mogą skorzystać ze szkolenia PC125 „System zarządzania jakością wg normy ISO 9001:2015”. Natomiast osoby, które oczekują na szkolenie warsztatowe mogą skorzystać ze szkolenia PC140 „Praktyczne aspekty dostosowania systemu zarządzania jakością do wymagań normy PN-EN ISO 9001:2015-10”. Oferta szkoleniowa PCBC w zakresie nowego wydania normy uwzględnia również kompleksowe szkolenie przygotowujące osoby do samodzielnego wdrożenia, nadzorowania i doskonalenia systemu zarządzania jakością opartego na normie ISO 9001:2015. Osoby zainteresowane uzyskaniem wiedzy i poznaniem metod, narzędzi do skutecznego wdrożenia, nadzorowania systemu zarządzania jakością mogą skorzystać z dwuetapowego szkolenia PC12 Pełnomocnik systemu zarządzania jakością - Procesowe zarządzanie jakością. Podstawy i dokumentacja oraz - Wdrażanie i ocena. Oferta szkoleniowa PCBC zawiera również szereg szkoleń ukierunkowanych na analizę ryzyka, czy też warsztaty dla audytorów wewnętrznych przygotowujących do zmian w normie ISO 9001:2015.

Coraz większym zainteresowaniem na rynku szkoleniowym cieszą się szkolenia zamknięte, które mogą być lepiej dostosowane do specyfiki organizacji. Szkolenia zamknięte oferowane przez PCBC oparte są o sprawdzone tematy oferowane w ramach szkoleń otwartych.

Skuteczność wprowadzenia w organizacji zmian związanych z dostosowaniem wymagań do nowej normy PN-EN ISO 9001:2015-10 uzależniona będzie w dużej mierze od pracowników. Rozwój pracowników za pomocą właściwie dobranej oferty szkoleń przybliży organizację do osiągnięcia sukcesu.

Piotr Sapigórski

Główny specjalista ds. szkoleń

Polskie Centrum Badań i Certyfikacji

System Przeciwdziałania Zagrożeniom Korupcyjnym

2016-08-17T10:37:00+02:00

Po wejściu Polski do Unii Europejskiej nasiliły się w naszym kraju działania ukierunkowane na zwalczanie korupcji oraz przeciwdziałanie jej występowaniu. Wpisując się w ogólną politykę Państwa w tym zakresie, w Polskim Centrum Badań i Certyfikacji S. A. opracowano we współpracy z Krajową Izbą Gospodarczą zestaw kryteriów systemu przeciwdziałania zagrożeniom korupcyjnym – SPZK. W tym roku mija dziesięć lat od ustanowienia i opublikowania pierwszego wydania kryteriów, a systemy oparte na kryteriach SPZK zostały wdrożone i certyfikowane w kilkudziesięciu instytucjach reprezentujących w głównej mierze sektor administracji publicznej.

Podstawowym celem wpisanym w kryteria jest szeroko rozumiane przeciwdziałanie potencjalnym zagrożeniom o charakterze korupcyjnym. Szereg procedur i zabezpieczeń określonych w kryteriach ma za zadanie ograniczyć możliwości wystąpienia zdarzeń korupcyjnych. Kryteria SPZK to zestaw wymagań, których spełnienie ma zwiększyć zaufanie do funkcjonowania organizacji, której działalność oceniana jest w aspekcie rzetelności i bezstronności podejmowanych przez nie decyzji dotyczących zarówno ich klientów, jak i sposobu wykorzystywania środków oddanych do dyspozycji tych organizacji. Takie podejście jednoznacznie wskazuje, że system dotyczy przede wszystkim sektora administracji publicznej.

Potwierdzenie spełnienia wymagań przez niezależną trzecią stronę w wyniku procesu certyfikacji nie powinno być traktowane jako potwierdzenie uczciwości i rzetelności organizacji, ale jako potwierdzenie jej zadeklarowanej woli takiego działania i konsekwencji we wdrażaniu takiej polityki. Należy także pamiętać, że decyzja o wdrażaniu systemu nie oznacza, że w organizacji panuje korupcja – oznacza ona, że kierownictwo organizacji potrafi identyfikować potencjalne zagrożenia korupcyjne i zobowiązuje się im skutecznie przeciwdziałać.

Podstawę systemu stanowi ocena ryzyka związanego z potencjalną możliwością wystąpienia zdarzeń korupcyjnych. Układ wymagań w tym zakresie jest oparty na zasadach zarządzania ryzykiem określonych w normie międzynarodowej ISO 31000, a zatem obejmuje:

•    identyfikację potencjalnych zagrożeń korupcyjnych,
•    analizę związanego z nimi ryzyka,
•    ewaluację ryzyka, czyli określenie granic akceptowalności,
•    działania minimalizujące ryzyko.

Takie uporządkowanie procesu zarządzania ryzykiem daje gwarancję rzetelności i wnikliwości postępowania, tworzy bazę informacji, które są podstawą do opracowania odpowiednich planów działań minimalizujących ryzyko, a także umożliwia ocenę skuteczności podejmowanych działań. Poszczególne wymagania są wpisane w strukturę normy PN-EN ISO 9001:2009 i łącznie z wymaganiami wspomnianej normy tworzą zestaw kryteriów systemu przeciwdziałania zagrożeniom korupcyjnym, które to kryteria stanowią podstawę oceny w procesie certyfikacji.

Rosnąca popularność SPZK sygnalizuje, że wiele organizacji dostrzega konkretne, wymierne korzyści z wdrożenia systemu i jego certyfikacji. Warto zatem przedstawić przynajmniej te podstawowe.

Korzyści z wdrożenia systemu są następujące:

•    identyfikacja potencjalnych zagrożeń korupcyjnych w całej organizacji;
•    ocena ryzyk związanych z tymi zagrożeniami, co daje możliwość skupienia się na najbardziej istotnych;
•    wdrożenie mechanizmów zapobiegających lub ograniczających możliwości wystąpienia zdarzeń korupcyjnych;
•    spokojniejszy sen zarówno kierownictwa organizacji jak i jej pracowników.

Natomiast korzyści z certyfikacji wdrożonego systemu są następujące:

•    ocena wdrożonych rozwiązań i zabezpieczeń przez niezależną, trzecią stronę;
•    wskazywanie możliwości doskonalenia przyjętych rozwiązań;
•    nadzór nad ciągłością działań związanych z funkcjonowaniem systemu i jego utrzymywaniem;
•    wykazanie aktywnego włączenia się w realizację postanowień zawartych w Strategii „Sprawne państwo 2020” – Uchwała Nr 17 Rady Ministrów z dnia 12 lutego 2013 roku.

Próby opracowania standardu opisującego systemowe podejście do przeciwdziałania korupcji podejmowane są również na szczeblu międzynarodowym.

W kwietniu bieżącego roku został udostępniony zainteresowanym projekt nowej normy międzynarodowej ISO 37001, Anti-bribery management systems. Projekt został opracowany przez Komitet Techniczny ISO/TC 278, a autorzy wykorzystali w swych pracach wcześniej ustanowioną normę brytyjską BS 10500:2011 o takim samym tytule.

Koncepcja układu wymagań we wspomnianym projekcie jest bardzo zbliżona do wymagań systemu SPZK. Obejmuje zatem identyfikację zagrożeń, analizę ryzyka i podejmowanie działań minimalizujących ryzyko, odnosi się także do typowych zabezpieczeń i mechanizmów stosowanych w ramach takich działań. Silnie podkreśla się rolę, jaką we wdrażaniu i utrzymywaniu systemu powinno odgrywać najwyższe kierownictwo organizacji. Bardzo szczegółowo przedstawia się sprawy związane z zasobami ludzkimi: zasady i procedury zatrudniania, zapewnienia odpowiednich kwalifikacji, świadomości oraz komunikacji wewnętrznej. W załączniku A do normy znaleźć można szereg praktycznych wytycznych do wykorzystania przy wdrażaniu i utrzymywaniu systemu.

W projekcie zwraca się także uwagę na fakt, że w odniesieniu do przeciwdziałania korupcji, w różnych krajach mogą istnieć bardzo odmienne rozwiązania prawne i że będą one zawsze nadrzędne w stosunku do postanowień zawartych w normie.

Warto zaznaczyć, że autorzy projektu normy zastosowali w jej konstrukcji ogólny model opisu systemu zarządzania przedstawiony w dokumencie ISO/IEC Directives, Part 1, Consolidated ISO Supplement, 2013, Annex SL. Oznacza to, że układ wymagań nowej normy będzie kompatybilny z innymi standardami dotyczącymi różnych systemów zarządzania, takimi jak ISO 9001, ISO 14001 czy ISO 27001.

Autorzy projektu normy ISO 37001 zapewniają, że prace nad tym dokumentem powinny się zakończyć jeszcze w tym roku.